Bernard Radon, directeur de Coaching Systems, bénéficie de la collaboration d’une psychiatre, le Dr Tiziana Nebuloni-French. Philippe Maeder

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 Il y a une dizaine d’années, les mandats de coaching qui étaient confiés à Bernard Radon étaient surtout consacrés à des managers désirant se développer et mieux exploiter leur potentiel personnel. Plus concrètement, ils visaient essentiellement deux objectifs: augmenter leur efficacité et leur apprendre à déléguer. La bonne conjoncture économique et son corollaire, la recherche de la performance, expliquaient cette démarche. Depuis, la crise est passée par là avec un tout autre corollaire: la réduction des ressources humaines, budgétaires, matérielles et comportementales dont disposent les managers. Ceux-ci continuent de s’adresser à Coaching Systems, la société que dirige Bernard Radon et que Jean Dolivo a rejointe en avril dernier, mais leurs motivations ont elles aussi fondamentalement changé.  "Au cours des douze derniers mois, note Bernard Radon, nous avons reçu une demande croissante de managers en difficulté. Les situations qui nous ont été présentées peuvent être schématisées dans l’exemple suivant: après une période de succès et avec des compétences professionnelles intactes, la situation de John T. s’est progressivement dégradée. Son équipe souffre de démotivation, de départs de collaborateurs si les départs se multiplient, les signaux sont au rouge! et de conflits. John T. a pris conscience d’une baisse de sa performance ainsi que de difficultés de communication avec son équipe. Bref, depuis quelque temps déjà, sa hiérarchie et la Direction des ressources humaines (DRH) observent que son comportement devient discriminatoire au regard des autres."  Les signaux d’alarme  Les causes de cette situation type peuvent être multiples: changement d’affectation du manager; instabilité des modèles de l’organisation; intensification de la concurrence; manque de soutien de la hiérarchie. Des faits "objectivables" sont visibles: communication parfois abrupte de la part du manager; manque d’écoute et volonté de diriger sans prendre en compte les opinions de chacun; relations procédurières et codifiées (le manager s’abrite derrière des règles, parfois établies par lui-même); liens sociaux ténus, voire isolement social (c’est presque toujours le cas lorsque le manager est en difficulté); rétention d’informations; parfois même le mot MOBBING est prononcé. "Cette situation dérange la hiérarchie et la DRH qui restent convaincues que John T. a un potentiel important à exploiter et qu’il peut contribuer à la création de valeur ajoutée dans l’organisation, poursuit Bernard Radon. Il a de solides compétences professionnelles et il a généralement obtenu des succès tout au long de sa carrière. Il se montre loyal vis-à-vis de son entreprise, il a de l’expérience et il a développé un solide réseau de relations extérieures et au sein de l’entreprise. Enfin, John T. démontre une réelle volonté de remettre en question son mode de fonctionnement et de recevoir un autre regard sur son cadre de référence managérial. Cet état d’esprit positif est indispensable pour que notre intervention réussisse."  Fort de ses premières expériences, menées de façon empirique, et comme le phénomène devenait de plus en plus fréquent, Coaching Systems a décidé de structurer son approche sous la dénomination "Coaching de manager en difficulté". La première étape de la démarche d’accompagnement de l’intéressé consiste en une procédure d’évaluation, qui implique des entretiens avec lui, une rencontre avec son supérieur et la DRH, éventuellement une rencontre avec un ou plusieurs membres de son équipe, voire un 360° Feedback, et enfin une analyse de son fonctionnement du manager. Une séance de synthèse réunissant le manager, son supérieur hiérarchique et la DRH permettra d’établir si l’intervention doit être poursuivie ou au contraire stoppée parce que les chances de réussite sont limitées.  Au besoin, un psychothérapeute  La deuxième étape consiste en deux journées consécutives de coaching intensif. Elle doit permettre, notamment, de faire comprendre au manager qu’il a des comportements discriminatoires, en quoi ils consistent et comment les corriger. L’approche exige un grand doigté car elle touche l’individu lui-même, son comportement, ses réactions. Elle implique parfois l’intervention d’un(e) spécialiste des problèmes relevant de la thérapie, et cette étape se déroule en dehors de l’entreprise. Le coaching initial est suivi d’une séance de débriefing avec le manager, la hiérarchie et les RH et permet à chacun de se remettre en cause. Intervient ensuite le programme de suivi et de développement qui se déroule durant six sessions d’une demi-journée chacune. Chaque session de suivi traite d’un sujet spécifique, abordé sur le plan théorique puis situé dans le contexte opérationnel du manager. Le programme de développement type s’articule autour des sujets suivants: communication interpersonnelle; feedback; planification et gestion du temps; gestion de conflits; prise de décision et, enfin, motivation d’équipe.  "En tant que coach, nous tenons à être supervisés lors du coaching d’un manager en difficulté, note encore Bernard Radon. Notre superviseur est en général un psychothérapeute avec qui nous avons des entretiens réguliers. Son rôle consiste à préserver la mission d’éventuels dérapages et à prévenir toute démarche de manipulation. Il sert aussi de conseiller pour identifier et rediriger toute situation qui relèverait de la thérapie plutôt que du coaching." Pour remplir cette mission de superviseur, Coaching Systems s’est attaché les services du Dr Tiziana Nebuloni-French, docteur en psychiatrie et Certified Corporate Coach, Corporate Coach University (Etats-Unis). ÉTIENNE OPPLIGER 

source quotidien 24 Heures Emplois  Lausanne Suisse

10.05.2006 21:34:26

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