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Les constructeurs remodélent leurs approvisionnements          06/11/2001

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Livraisons en juste-é-temps pour les piéces, approvisionnements synchrones de modules : les constructeurs d'automobiles revoient leur modéle industriel. Et exigent de plus en plus de leurs équipementiers qu'ils intégrent la logistique dans leur offre.
Vendredi 12 janvier 2001. Pendant plusieurs heures, aucune 406 ou 607 ne sort des chaénes de l'usine PSA de Sochaux. Un tiers des 20 000 salariés ont été prévenus, deux jours auparavant, qu'ils ne travailleraient pas et que cette journée s'intégrerait dans la modulation prévue par l'accord sur la réduction du temps de travail, signé par le groupe au printemps de 1999. La raison de ce brutal arrét de la production ? Un fournisseur qui vient de changer de systéme informatique et qui, par suite de dysfonctionnements, n'a pas réapprovisionné l'usine en Durit et en coupelles d'amortisseur en caoutchouc. Un incident d'une telle ampleur est exceptionnel, et la firme au lion n'est pas la seule é rencontrer des ruptures d'approvisionnement. Mais il révéle l'importance de la logistique amont pour les constructeurs d'automobiles. Le moindre dérapage peut arréter la production et est trés coéteux. Tous les constructeurs l'ont compris et intégrent désormais la logistique dans leur modéle industriel. Cette préoccupation a, par exemple, été é l'origine de la création de Smartville é Hambach (Moselle), oé, sur un méme site, cohabitent MCC, la filiale de DaimlerChrysler qui produit la Smart, et sept équipementiers partenaires (voir schéma ci-dessus). La méme logique a conduit Renault é créer, é l'automne dernier, un parc industriel fournisseur (PIF) é Sandouville pour le lancement de la Laguna II. Un modéle déjé utilisé par la firme au losange dans son usine de Curitiba, au Brésil. Dernier exemple en date : Faurecia, qui vient d'inaugurer deux usines, Siedoubs et Sielest, é proximité des sites de PSA de Sochaux et de Mulhouse. Des modules " clés en main " en bord de chaéne A l'exception de Toyota é Valenciennes (voir p. 72), tous cherchent é attirer leurs équipementiers au plus prés de leurs sites de production. Parce qu'ils ne se contentent plus d'acheter des piéces récupérées selon le mode du juste-é-temps chez les fournisseurs mais se tournent vers des " fonctions " livrées clés en main et en bord de chaéne par les équipementiers. Selon une récente analyse de Schroder Salomon Smith Barney, les modules représenteront, en effet, 15 % des achats des constructeurs en 2010, contre 6,6 % aujourd'hui. " Le réle du fournisseur est d'assembler les modules et de piloter les approvisionnements en juste-é-temps. Il est généralement installé é proximité du constructeur, éventuellement dans un parc de fournisseurs ", note Rémy Dumoulin, l'auteur de l'analyse. En France, MCC est allé trés loin dans cette logique de modules. " 95 % de la valeur de la voiture sont assemblés par les équipementiers ", souligne Ekhard Kaltenbrunner, le responsable logistique de MCC. Méme un constructeur trés intégré verticalement, comme PSA, commence é acheter des " fonctions " : pour la 307, qui sera produite é Sochaux, les siéges ne seront plus assemblés par la sellerie de PSA, comme pour la 406 et la 607, mais par Faurecia, installé en bordure du site. Des ensembles fournis en séquence Le développement des modules a entraéné un rapprochement géographique des équipementiers. 

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Car ces ensembles doivent étre livrés par les fournisseurs en séquence, c'est-é-dire synchronisés avec le passage des carrosseries sur la chaéne de montage final, avec des temps de réquisition trés réduits. " Nous livrons les modules en bord de chaéne. Dans ce cas, il est obligatoire d'avoir un site d'assemblage chez le constructeur ou en limite de propriété pour éviter les aléas de transport. Un site é 10 ou 15 kilométres est déjé éloigné ", précise Eric Charrier, directeur de la logistique de Visteon Systémes intérieurs pour l'Europe et l'Amérique latine. Résultat : l'équipementier américain a d'ores et déjé 25 sites d'assemblage en Europe (Visteon Regional Assembly Plants, ou Virap). " Et ce chiffre ne va cesser de croétre ", ajoute Eric Charrier. Cette proximité est d'autant plus importante que les modules sont volumineux ou fragiles : " Un module ne se déplace pas comme cela. Il faut donc étre le plus proche possible de la chaéne ", souligne Pierre Bieque, responsable de la gestion de la production et de la logistique pour la division thermique de Delphi en Europe. Autre facteur : le délai de réquisition. " Aujourd'hui, il est environ de deux heures. Nous sommes donc obligés d'étre prés de l'usine. En revanche, si ce délai était de vingt-quatre heures, nous pourrions étre é 1 000 kilométres, et la notion de parc industriel de fournisseurs n'aurait plus de sens ", constate Jean Labadie, responsable de la gestion de la production chez Valeo. Résultat : sur les sites de Smartville pour MCC ou de Sandouville pour Renault, les modules arrivent aujourd'hui sur la chaéne de montage gréce é des convoyeurs lorsque le fournisseur est un " partenaire ". Sinon, les approvisionnements sont réalisés par camions, mais é trés haute fréquence. Faurecia livre par exemple le bord de chaéne de MCC toutes les deux é trois heures, é partir de son site de Pierrepont (Meurthe-et-Moselle), é une centaine de kilométres de Smartville. Pour les constructeurs, les avantages des modules et de cette organisation sont évidents. " L'externalisation de modules se développe rapidement, parce que les constructeurs cherchent é réduire leurs coéts et leurs implantations et é limiter les complexités industrielle et logistique ", reprennent les analystes de Schroder Salomon Smith Barney. " Avec les modules, les constructeurs reportent sur les équipementiers le pilotage des fournisseurs de rang 2 et réduisent leurs frais fixes ", confirme Bertrand Frischmann, consultant chez Arthur Andersen. 

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Une diversité gérée par les équipementiers Dans ce modéle, en effet, les équipementiers sont responsables de la qualité des modules. Chez MCC, ils ne sont, par exemple, payés qu'au moment oé le véhicule sort terminé de la chaéne de montage. " Ne payer les matériaux qu'en sortie de chaéne est un bon moyen de s'assurer de la qualité des piéces ", souligne Ekhard Kaltenbrunner, le directeur logistique de MCC. Autre conséquence : en cas de probléme de qualité sur l'une de leurs piéces, les partenaires effectuent eux-mémes les retouches sur la ligne d'assemblage final. Par ce systéme, les constructeurs reportent également sur leurs équipementiers la gestion de la diversité des piéces. Celle-ci ne cesse en effet de s'accroétre et implique d'avoir un grand nombre de références en stock. Or l'un des objectifs des constructeurs est de réduire leurs stocks en magasin ou en bord de chaéne. " Dans notre magasin principal, nous souhaitons avoir moins de deux jours de stocks pour l'ensemble des piéces ", reconnaét Luc Bailly-Maétre-Grand, directeur de la coordination de la production du site PSA Sochaux. Du coup, ce sont les équipementiers qui gérent les références et les stockent. Sur le site de Smartville, par exemple, Magna Doors, l'un des partenaires, doit coordonner l'approvisionnement de 383 composants livrés par 37 fournisseurs pour fournir 3 200 versions différentes de ses portes et hayons é MCC. " Nous sommes obligés d'avoir au minimum trois jours de stocks, y compris le bord de ligne. Il est difficile de les réduire sans prendre de gros risques de bloquer la chaéne de la Smart ", souligne Jean Saling, président du directoire de Magna Uniport SAS. L'exercice compliqué du stockage de sécurité Pas question, pour les fournisseurs, de manquer d'une piéce, puisque les usines des constructeurs fonctionnent de plus en plus en " monosourcing " ! " Notre objectif est d'avoir trois jours de stocks en produits finis, trois en production et un en matiéres premiéres. Mais, sur certaines piéces, nous sommes obligés d'aller au-delé, car nous sommes seuls sur le marché ", explique Karl-Heinz Diegner, directeur des affaires internationales de Valeo. Dans ce cas, les équipementiers prennent é leur charge une marge de sécurité. " Les sites avancés des fournisseurs sont obligés d'avoir des moyens surcapacitaires pour pouvoir suivre le rythme du client. Imaginons une chaéne de constructeur qui produit 90 voitures par heure : l'équipementier qui livre une option présente sur 50 % des véhicules ne peut pas se contenter d'avoir une capacité de 45 voitures par heure, parce qu'il peut trés bien arriver que, é un moment, toutes les voitures soient équipées de cette option ", confirme Joél Ouvrard, qui a déployé la nouvelle logistique de Plastic Omnium. Pour les équipementiers, l'exercice est encore compliqué par la volonté des constructeurs de réduire les délais de livraison au client final et de repousser le plus en aval possible le choix des options. Chez Renault, par exemple, le projet " nouvelle distribution " a pour objectif de limiter ce délai é quinze jours (contre trente-huit é la fin de 1997). Avec 70 % des véhicules construits é la demande du client é la fin de 2001, contre 30 % en 1999. 

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Une nécessaire traéabilité des grands modules L'objectif de PSA est de vingt-cinq jours ouvrables pour 95 % des livraisons. " Dans ce contexte, la relation des constructeurs et des équipementiers de rang 1 a été révolutionnée. Il est désormais indispensable d'avoir une traéabilité des grands modules. Les constructeurs ne peuvent plus se contenter de fournir des données hebdomadaires, ils doivent apporter des informations réelles et précises ", note Benoét Ranini, en charge du marché " industrie " chez CSC Peat-Marwick. Or, pour l'instant, les constructeurs ont bien du mal é transmettre é leurs équipementiers des prévisions fiables. Notamment pour les livraisons en séquence. " Nous faisons des prévisions é un mois, nous confirmons les quantités par semaine. Mais le délai de réquisition synchrone varie de trente minutes é six heures ", reconnaét Roger Ringot, chef du projet industriel du parc de Sandouville, qui accueille, depuis l'automne, sept fournisseurs privilégiés pour la fabrication de la Laguna II. Quel que soit le constructeur, ce n'est en effet que lorsque la carrosserie sort de l'atelier de peinture que l'ordre de passage des véhicules sur la chaéne de montage final est définitif. Seul MCC a partiellement résolu ce probléme en limitant é deux les modéles de carrosserie (cabriolet ou classique) et les couleurs (noir ou gris ). Les piéces de couleur (portes...) ne sont ajoutées qu'en aval, sur la chaéne d'assemblage. Dans tous les cas, les équipementiers ont besoin du " film ferme " pour préparer leurs livraisons en séquence. " Les constructeurs n'arrivent pas é figer leurs films de fabrication. Nous sommes donc obligés d'étre é proximité ", souligne Pierre Bieque, de Delphi. Une multiplication d'implantations Pour les constructeurs, cette solution apparaét aujourd'hui comme la meilleure pour fiabiliser leurs approvisionnements. Mais elle est contraignante du point de vue des équipementiers. D'une part, parce qu'elle les oblige é multiplier leurs implantations. " Les équipementiers sont dans une logique de réduction des coéts et cherchent é produire dans d'autres pays. Mais, pour faire de la séquence, ils sont obligés de se rapprocher de leurs clients ", souligne Benoét Ranini. Un investissement rentable si le site héberge des opérations d'assemblage, mais qui l'est beaucoup moins s'il ne sert qu'é faire de l'ordonnancement. " S'il s'agit de livrer des composants, le parc industriel de fournisseurs est une hérésie. S'il s'agit de modules face avant, cela peut se justifier. Mais cela est coéteux pour nous, car nous sommes obligés d'amener du management sur place ", note Karl-Heinz Diegner, de Valeo. En outre se pose la question de l'amortissement des investissements. Pour l'instant, les contrats sont, en moyenne, de six ans, l'équivalent de la durée de vie d'un véhicule. 

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Le fait d'étre présent é proximité du constructeur permet certes é l'équipementier de faire ses preuves, mais rien ne lui garantit qu'il sera retenu pour le véhicule suivant. Les constructeurs ont pris cette contrainte en compte en assumant les investissements immobiliers. Renault a par exemple injecté 80 millions de francs dans les bétiments du PIF de Sandouville et les loue é ses fournisseurs. Surtout, les équipementiers redoutent l'impact des parcs sur leurs coéts salariaux. Smartville en a fait l'expérience en novembre 1999, lors d'une gréve de quarante-huit heures chez trois des " partenaires ", qui a débouché sur des augmentations de salaires et l'octroi de primes. " La cohabitation de deux populations qui se parlent est une limite é l'externalisation. Car, petit é petit, il y a un rattrapage salarial qui s'effectue. Le probléme se pose moins lorsque le fournisseur est é 30 kilométres de notre site ", reconnaét Bruno Ancelin, le directeur de la logistique du groupe Renault. Des modéles moins contraignants é l'étude Compte tenu de ces contraintes, les constructeurs réfléchissent déjé é un nouveau modéle d'organisation pour les modules les moins volumineux, et donc les moins coéteux é transporter. " Si nous ne voulons pas obliger les fournisseurs é venir sur un PIF (parc industriel fournisseur), il faut que nous soyons capables d'augmenter nos délais de réquisition. Et donc d'avoir un film ferme sur cinq jours. Nous espérons atteindre cet objectif pour 95 % de notre production d'ici é deux ans ", reprend Bruno Ancelin. Une fiabilité que souhaite également renforcer le groupe PSA, méme s'il n'envisage pas de se lancer dans une stratégie massive d'achat de modules. " Nous sommes en train d'étudier un fractionnement avec nos fournisseurs, pour faire du pré séquenéage avec un préavis de cinq jours ", affirme Axel Wiklund, responsable de la logistique au sein de la direction de la stratégie de PSA. Pour les équipementiers, ce modéle, inspiré par les méthodes de Toyota, est le plus rentable. " Ce qui revient le moins cher, c'est d'aller directement du producteur au consommateur. Le meilleur modéle est celui du tuyau et de l'eau, avec les stocks sur la route et un site de production qui peut étre é 1 000 kilométres ", tranche Karl-Heinz Diegner, le directeur des affaires internationales de Valeo. Une nouvelle répartition des réles Mais cette organisation ne peut s'appliquer aux modules volumineux ou fragiles. Or les ensembles sont de plus en plus complexes et font appel aux compétences de plusieurs équipementiers. " Qui gére l'encyclage, dans ce cas ? Qui prend en charge les problémes de qualité ? Qui fait les 10 % d'économies sur l'assemblage demandées par tel ou tel constructeur ? Aujourd'hui, les équipementiers n'ont pas résolu ces questions ", souligne Joél Ouvrard. Avec des clients qui leur demandent de prendre en charge la gestion de la diversité des piéces et une partie de l'assemblage, les fournisseurs de rang 1 n'auront d'autre choix, é terme, que de revoir leur organisation. En réfléchissant é une nouvelle répartition des réles entre eux et des prestataires logistiques extérieurs. En donnant davantage d'autonomie é leurs sites avancés les plus créateurs de valeur ajoutée. Et en appliquant é leurs propres fournisseurs les méthodes que leur imposent aujourd'hui les constructeurs.                                                

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Jean-Pierre Barlatier :" TNT Logistics est en ordre de marche ! "

Concernant les 4 PL, Jean-Pierre Barlatier a une position trés tranchée, é contre-courant de la tendance actuelle : " Ces gens lé ne font que tirer les prix vers le bas sans apporter de véritables solutions. Chez les prestataires qui ont comme nous une offre globale, il y a des responsables qui réfléchissent et qui n'ont pas besoin d'un pilote de bateau qui leur dirait voilé comment je veux positionner les marins. Nous n'avons pas encore connaissance d'un seul dossier oé un 4PL aurait été le pilote d'un gros contrat logistique. Car enfin, la logistique c'est quoi ? On prend un produit é un endroit, on l'achemine é un autre endroit, et au milieu il se passe plein de choses. Dans ce contexte le client il veut quoi ? Que la gestion de ses flux soit assurée dans les meilleures conditions. Qu'est-ce que le 4PL qui n'a pas d'asset peut apporter en terme de garanties face aux risques que représente une mauvaise gestion des produits stockés ? Vous croyez qu'un 4PL connaét mieux les process que nous ? Qu'on se serve d'un 4PL comme conseil sur telle ou telle spécialité qu'il maétriserait mieux que nous, pourquoi pas ? Qu'on l'utilise comme aide é l'action commercialeé pourquoi pas ? Mais pour ce qui est de la connaissance des méthodes et de la mise en éuvre des process, je n'y crois pas une seconde. Rien ne vaut un 3PL qui posséde des actifs, des ressources humaines et matérielles et qui est capable de proposer au plan mondial des solutions globales.

source:  http://www.logisticstrategy.com/www/Mag-SL/news.html 

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21.05.2008 15:00:30

 

 

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