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phases_realisation_entrepot

 

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voir aussi le courriel d'internaute :

Bonjour, je dois mener é bien une étude sur la mise en place d'un transstockeur....cahier des charges...Norme NF X 50-151 vers la page 17/05/2003

Courriel d'internaute:Sécurité entrepét , lire la suite...18/07/2003

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Les phases de réalisation de l'entrepét

Les phases d'études sont terminées. Si l'on décide de continuer, le projet va quitter les bureaux d'études pour entrer en atelier. D'autres sous-phases vont se succéder: la consultation des entreprises, le dépouillement des offres, etc.

1. LES CONSULTATIONS

1.1 Les dossiers de consultation

Une fois que la conception est terminée et l'ensemble des documents techniques rédigés et dessinés, vient la phase de rédaction des appels d'offres. Cette phase peut étre 1res courte si elle a été bien préparée pendant l'APD. (avant projet détaillé)

1.2 Le nombre de lots

Le premier travail consiste é définir les lots. Plusieurs solutions peuvent étre envisagées. En effet, il est possible de confier la réalisation compléte d'un magasin, é clé en main é é un ensemblier ou é une ingénierie pour autant qu'ils en aient la compétence. Cette solution permet au maétre d'ouvrage de se décharger de toutes les téches de coordination. Bien sér ce service n'est pas gratuit mais il garantit d'éviter les erreurs dont la réparation coéterait infiniment plus cher.

Il existe une solution qui, é l'opposé, consiste é découper l'ouvrage en autant de lots que nécessaire pour obtenir une qualité et des prix optimaux. Un exemple fréquent concerne les installations transitiques. Si l'installation est modeste, il sera judicieux de ne faire qu'un seul lot regroupant la partie mécanique de la manutention et l'automatisme associé. Par contre si l'installation est importante et complexe, il faudra peut-étre envisager de faire deux lots : un lot mécanique et un lot d'automatisme. Ce choix permet de réuni pour le projet le meilleur fournisseur de mécanique et le meilleur fournisseur d'automatisme. La meilleure offre globale est le plus souvent moins bonne que la somme des meilleures offres partielles. En revanche, cette faéon de pratiquer entraéne un sérieux travail de coordination entre les attributaires de différents lots et le maétre d'éuvre.
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1.3 Le cahier des charges

La rédaction des appels d'offres est un art difficile. L'appel d'offres est ce que l'on dénomme abusivement le cahier des charges. Ce document regroupe le recueil des besoins et les amorces de solutions qui constituent le rapport final de l'APD, en tout ou en partie. Des documents administratifs et commerciaux compléteront la partie technique.

Le cahier des charges doit permettre de consulter les entreprises sans ambiguété sur la prestation attendue. 
II faut se rappeler qu'un bon cahier des charges, s'il doit étre complet, doit néanmoins rester lisible. Cela revient é dire qu'il ne doit pas excéder une cinquantaine de pages (Celte valeur vient d'une enquéte réalisée auprés de nombreux fournisseurs d'un grand groupe automobile). Si le cahier des charges est trop court, le sujet n'est pas couvert, et s'il est trop long, peu de lecteurs ont le courage de tout lire. 

APD  voir aussi dans |démarche entrepét| page annexe

Un bon sommaire de cahier des charges pourrait étre celui-lé :

é une introduction qui situe le projet dans son contexte général

é les modalités de l'appel d'offres (nom et coordonnées des responsables,
délai de réponse, etc.)

é l'exposé des besoins tel qu'il a été décrit dans l'APD

é l'exposé des contraintes

é les limites de fournitures, (définition de ce que fourniront le maétre
d'ouvrage et les attributaires d'autres lots)

é les performances attendues et les conditions de recettes

é la documentation attendue en fin de projet

é la formation des futurs exploitants et agents de maintenance

é les clauses de garantie et les piéces de rechange

é le tableau de décomposition des prix, éventuellement assorti d'un bordereau.

é le calendrier général de l'opération

é les conditions d'achat et les modalités de paiement

é et les clauses juridiques.

Quelques chapitres de ce sommaire appellent un commentaire.
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1.4 Les pénalités de retard

II est toujours conseillé d'étre le plus complet et clair possible. Il n'est pas rare qu'un client ne dévoile ses conditions de paiement qu'au cours de la négociation finale ou qu'il soit subitement question de pénalité de retard. Si l'on attend une bonne réponse technique au prix le plus juste, il est indispensable que celui qui va faire la proposition ait tous les éléments pour travailler. Ce genre de petits piéges mesquins empoisonne le climat de ce qui aurait dé devenir un partenariat.

Il y a beaucoup é dire sur les pénalités de retard. En premier lieu, la jurisprudence les limite é cinq ou dix pour cent. Ensuite les pénalités sont devenues une telle habitude que de nombreux fournisseurs les incluent déjé dans leur premier prix. Enfin, leur efficacité est é peu prés nulle.

En effet, pour respecter son délai, un fournisseur a des motivations beaucoup plus fortes que le risque de perdre cinq pour cent du montant du marché : respecter la parole donnée, débloquer les derniers termes de paiement, libérer ses locaux et ses équipes pour les affecter é d'autres projets, garder la confiance de son client pour des affaires futures, etc.

Par ailleurs, si la fourniture en question n'est pas sur le chemin critique, le retard d'un fournisseur peut ne pas géner le client final ; dans ce cas, pourquoi des pénalités de retard ? Si le retard est vraiment dommageable, les cinq pour cent d'un montant d'un seul lot ne répareront certainement pas le préjudice causé par le retard de mise en exploitation de tout l'entrepét. 

Par exemple, la défaillance d'une société d'informatique, titulaire d'un lot de trois millions de francs a retardé la mise en service d'un magasin de cent millions de francs. Les pénalités n'étaient rien en face de la perte d'exploitation correspondante. La seule parade dans ce cas aurait été des dommages et intéréts pour pertes d'exploitation.
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1.5 La décomposition des prix

En ce qui concerne la décomposition des prix, son intérét est souvent mal compris des consultés. Il la considére comme un inutile travail supplémentaire et rechignes souvent é donner les détails qui ont permis d'en arriver au prix total. 

Pourtant cette décomposition permet de corriger des malentendus toujours possibles malgré la qualité du dossier de consultation. Par exemple, un écart de prix de 300% pour la rubrique identification des adresses physiques de deux offres de palettier a été relevé, lors d'un projet récent. La décomposition a permis de mettre en évidence que l'un des soumissionnaires avait prévu une
alvéole de trois palettes.

Sans décomposition des prix cet écart serait passé inaperéu et que serait-il advenu ? Trois mille étiquettes é enlever et neuf mille é poser: retard, contentieux...?. Plus tét ce genre de probléme sera découvert et réglé et mieux se porteront le projet et ses acteurs.

1,6 Le calendrier général de l'opération

II est conseillé de donner, dans le cahier des charges, quelques indications concernant le planning souhaité par le maétre d'ouvrage et de demander aux consultés de présenter leu propre planning détaillé. Cette démarche présente deux avantages. Premiérement, un fournisseur respectera plus facilement un délais qu'il aura lui-méme élaboré. Ensuite, l'examen du planning proposé en dira long sur le professionnalisme de l'entreprise qu répond.
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1.7 Les services annexes

Les conditions de recettes sont trop rarement définies dans le cahier des charges de consultation. Il est important que le fournisseur sache é quoi il s'engage et qu'il puisse dés que possible affiner son prix et mettre au point l'organisation du projet. Comme cela est détaillé plus loin, des essais de recettes bien organisés permettent, é l'aide des outils modernes de simulation, de gagner du temps et de l'argent. Il faut donc donner ce type d'information le plus tét possible.

Les mémes remarques sont é faire en ce qui concerne la documentation et la formation. Si les demandes sont claires dés le début du projet, la documentation pourra étre construite au fil de l'élude de réalisation ; elle sera ainsi de meilleure qualité et moins coéteuse é établir que si elle avait été béclée en fin de projet parce que non planifiée.

2. LES CONTRATS DE TRAVAUX

Cette phase du projet comprend elle-méme plusieurs étapes :

é l'établissement de la liste des consultés

é les réponses aux questions des consultés

é le dépouillement des offres

é l'alignement technique des offres

é le comparatif

é les négociations

é et la passation de commande proprement dite.

2.1 établissement de la liste des consultés

Une fois que les cahiers des charges auront été établis, il convient de décider é qui les envoyer pour obtenir les meilleures offres.

Il existe une régle d'or lorsque l'on établit la liste des consultés. C'est de ne jamais consulter un fournisseur é qui on a l'intention de ne pas passer commande pour des raisons valables (inexpérience dans le domaine, non respect habituel des engagements, demandes systématiques d'avenants, dépassement traditionnel des délais, etc.). Quand un projet d'investissement n'est plus secret, les services commerciaux des fournisseurs potentiels sont immédiatement sur la bréche et il est souvent bien difficile de les éconduire.
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Les phases de réalisation

Mais, consulter un fournisseur simplement pour lui faire plaisir, alors qu'en son éme et conscience, on est persuadé qu'il est incapable de rendre le service attendu présente deux inconvénients majeurs.

Le premier est qu'il est parfaitement malhonnéte de faire travailler une société si elle n'a aucune chance de remporter l'affaire. Les entreprises passent souvent dix pour cent de leur temps é répondre é des appels d'offres. Le second inconvénient est que l'offre remise par ce fournisseur peut paraétre séduisante sur le plan technique ou sur celui du prix. Et méme si l'on est intimement convaincu que la réalisation ne sera pas é la hauteur de l'offre, il sera sans doute trés long d'amener une direction qui n'a pas la méme expérience ou un service achats qui cherche obstinément les prix les plus bas, é partager cet avis. Cette aventure risque de faire gaspiller beaucoup de temps et d'énergie é de nombreuses personnes.

Le nombre de consultés doit étre limité, jamais inférieur é deux et, sauf motifs exceptionnels, jamais supérieur é quatre ou cinq. Cela pour ne pas faire travailler trop d'équipes alors qu'un seul marché sera passé ; ensuite parce qu'il vaut mieux ne consulter que les plus qualifiés pour le probléme posé ; enfin parce que le dépouillement des offres est une téche longue et minutieuse et qui ne peut donc s'exercer correctement que sur un nombre limité de dossiers.

Il est raisonnable également de ne consulter que des sociétés dont le chiffre d'affaires est en rapport avec le montant du marché. Si le montant estimé du contrat représente un pourcentage trop important de l'activité annuelle, il est probable que le fournisseur aurait de grandes difficultés é y faire face. Dans le cas inverse, il faudra rester bien vigilant au fait qu'un tout petit contrat reste bien l'objet de soins attentifs et ne soit pas délaissé au profit de commandes plus prestigieuses.

Enfin, et tout particuliérement en période de crise, il faudra, avant la consultation, s'assurer de la pérennité des entreprises que l'on envisage de consulter en examinant notamment les trois derniers bilans.
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2.2 Les réponses aux questions des consultés

Quelle que puisse étre la qualité de l'appel d'offres il y aura des questions posées par les fournisseurs consultés. Le dialogue est toujours enrichissant et il permet déjé de se faire une opinion sur les compétences engagées par le fournisseur sur le dossier et sur sa motivation é obtenir le contrat.

En ce qui concerne les réponses é ces questions on se trouve en face de deux écoles. L'école anglo-saxonne communique les questions de chacun des concurrents et les réponses correspondantes é tous les consultés. Sur certains projets, cet exercice se fait lors d'une réunion générale é laquelle assistent le maétre d'éuvre, tous les consultés et quelquefois le maétre d'ouvrage. L'autre école, plus traditionnelle, considére que des axes de solutions originales peuvent transparaétre dans les questions posées et que diffuser, é tous, le savoir-faire de chacun fausse les régles de la concurrence.

2.3 Le dépouillement des offres

Dans le cadre des marchés publics et quelquefois dans certaines grandes sociétés, le dépouillement des offres est précédé de la cérémonie de la cérémonie de "l'ouverture des plis" . Ce rituel é pour but de découvrir simultanément les prix initiaux de tous les concurrents et de les enregistrer dans un document officiel afin d'éviter des contestations ultérieures et/ou des manipulations déloyales.

L'analyse des offres et leur comparaison va s'effectuer sur un certain nombre de critéres que l'on peut formaliser pendant la période oé les entreprises rédigent leurs propositions, ces critéres seront de différentes natures : techniques, financiers, commerciaux ou autres. Ils dépendent essentiellement de la nature du projet et de la culture des maétres d'oeuvre et d'ouvrage.


Par exemple pour l'analyse d'une offre de chariots gerbeurs les critéres techniques pourront étre :

é la charge utile

é la hauteur de gerbage

é la hauteur de l'engin

é le poids de l'engin

é le rayon de giration

é la vitesse de translation

é la vitesse de levage

é la capacité de la batterie

é le temps de recharge

é l'existence d'un systéme de remplissage centralisé des batteries, etc.

Voir aussi: machines sécurité normes 29/05/2003


Parmis les critéres autres que techniques on pourra trouver:


é le prix bien sur

é les facilités de paiements accordées

é les délais de livraison

é le coét du contrat de maintenance

é la durée de la garantie

é des références dont les caractéristiques sont trés proches de celles du projet

é la proximité du service aprés-vente

é l'esthétique de l'engin

é Les qualités relationnelles du service commercial, etc.
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Le dépouillement des offres va donc consister é vérifier que celles-ci répondent bien aux problémes qui ont été posés et qu'elles contiennent bien les informations correspondantes aux critéres que l'on se sera fixé.
Dans la recherche de la rigueur et de l'objectivité, certaines sociétés anglo-saxonnes notamment, scindent les dossiers de réponses en deux parties. La partie purement technique est confiée aux techniciens et la partie commerciale et administrative est confiée au service achats. De cette faéon les analyses techniques sont plus sereines et plus objectives car elles ne sont pas influencées par les prix et inversement.


2.4 L'alignement technique des offres

Cette étape vas permettre de recueillir les informations manquantes, d'une part; et d'autre part, réajuster l'ensemble des propositions pour qu'elles soient vraiment comparables. Toutes doivent répondre en totalité au cahier des charges, mais aucune ne doit aller au-delé, non plus.


L'expérience montre que sur dix offres, une est correcte, une deuxiéme répond au-delé de ce qui était demandé et les huit autres offrent moins que ce qui était attendu, quelque soit la qualité du dossier de consultation.

2.5 Le comparatif

Les offres étant cette fois complétes et précises, il s'agit maintenant d'apprécier chacune des offres pour chacun des critéres retenus. Il existe plusieurs systémes de notation. Une des plus objectives (ou des moins subjectives] consiste é procéder de la faéon suivante.

Chaque critére de choix est affecté d'un coefficient de pondération. Par exemple, il pourra étre décidé que l'aspect financier pésera 25 % dans la décision finale. Pour ce critére, le prix pourra peser 80 %, les termes de paiement 15 %, et les modalités de paiements 5%.

Ensuite pour un critére donné, la note zéro est attribuée é l'offre la moins bonne (méme si elle est excellente dans l'absolu) et la note dix é la meilleure. Le baréme ainsi déterminé permet, par une simple régle de trois, de noter trés objectivement, par une péréquation, les offres de qualité intermédiaire. Il ne s'agit en aucun cas de donner une note dans l'absolu, mais de départager plus facilement des offres qui peuvent étre assez voisines.
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La somme des notes pondérées de tous les critéres correspondant é une offre donne la note globale de l'offre et il devient facile de comparer les notes globales entre elles. Cette méthode est souvent appelée é analyse multicritére é.quelques exemples: 1.-  http://www.sitesite.ch/html/multicritere.html 

2.-  http://www.inescc.pt/~ewgmcda/OpPorto.html  3.-  http://www.inescc.pt/~ewgmcda/Zopounidis.html 
../qualite/analyse multi critére usine Tunis  PDF  

 

 

Comment conduire un projet déautomatisation déentrepét. Pierre Freydier Directeur de Projet. Groupe GCL Europe, Conseil logistique. http://supplychainmagazine.fr/index.html

Synopsis: Cond_projetdautomatisationdentrepot_etude-freydier.pdf

 


2.6 Les négociations

Les trois phases précédentes auront permis d'établir ce que l'on appelle communément en ingénierie, la é short list é, c'est-é-dire la liste des deux ou trois meilleures offres. C'est avec ces deux ou trois sociétés que les négociations auront lieu pour tenter d'obtenir des ristournes, des délais de garantie plus longs ou n'importe quel autre avantage.

Cette étape revét une importance plus ou moins grande suivant les régles de conduite de chaque maétre d'ouvrage. Dans les grandes sociétés américaines ou dans les marchés d'état, cette phase n'existe pas. M est supposé que l'offre originale d'un fournisseur doit étre d'emblée la mieux étudiée. L'équité de la mise en concurrence ne peut pas ainsi étre mise en doute puisque les "fuites" ou les indiscrétions de toute sorte ne peuvent jouer aucun réle.

 

é l'opposé, dans certaines sociétés, on assiste é de véritables débats de é marchands de tapis é. La bonne solution se trouve sans doute entre ces deux extrémes.

APD. : avant projet détaillé  voir aussi dans |démarche entrepét| page annexe

 

| étapes entrepét documents normes | Introduction

  demarches_entrepot      phases_realisation_entrepot      travaux_exploitation_entrepot

News value_analysis/technologie_de_la_valeur 17/06/2003

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21.05.2008 15:21:39

 



 

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