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1 - on classe les références par valeur décroissante (col. 2)
2 - on calcule pour chaque élément le % total (col.4.)
3 - on calcule les % cumulés (col .5)

- Analyse-

On constate que 10% des articles 70% de la valeur déachat A . A léinverse , 70% des articles représentent 10 % des valeurs déachat (C). Entre deux , 20% des articles représentent 20% de la valeur déachat (B) 

En bref, cette méthode ABC peut étre utilisée pour différents critéres :

Valeur des stocks 
Consommation annuelle
Espace utilisé
Heure de manutention
Marge sur coét variable
Etc.

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Léutilisation de nombreux critéres peut faire apparaétre un énoyaué dur dééléments appartenant au méme groupe A, quelque soit le critére utilisé, on focalisera en priorité son attention sur ces articles.

Il convient de surcroét de ne pas limiter é la seule méthode ABC, et de penser aux coéts de rupture associés aux différents articles pour isoler ceux qui ont plus forts coéts de rupture. En effet une piéce de rechange ,par exemple peut systématiquement appartenir aux groupe C par ce quéelle est trés peu demandée a une faible valeur .... mais avoir une trés fort coét de rupture parce quéelle est usinée seulement é la demande et elle concerne une machine critique de léentreprise.

Il faut donc réserver é ces articles écritiquesé le méme traitement ( inventaire permanent, prévisions commerciales, ... ) que les articles du groupe A.


Plus concrétement, une entreprise déacier appelée ERA Steel (multinationale franco suédoise) applique la méthode ABC. Nous avons rencontré un des responsables de la gestion des stocks. Léentreprise garde la méthode ABC car son activité consiste é commercialiser une gamme assez large de produits déacier et notamment un nommé high speed steel utilisé pour la construction de moteurs déavions et des éléments déoutillage (forets de perceuse). Ce produit est vendu au prix de 40 $ le kilo et constitue 20% du CA alors que déautre types de produits sont vendus moins déun dollar le kilo (donc, en plus grosse quantité) et représentent autant.

Dans cette méme entreprise, on peut appliquer la méthode ABC aux clients. 5 clients représentent 70% du CA et les autres les 30% restants.

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Une notion nouvelle : Les inducteurs de coét dans la classification ABC
Abc les inducteurs
UNE NOTION NOUVELLE: LES INDUCTEURS 

La méthode A.B.C remplace la notion d'unité d'oeuvre par la notion d'inducteur. 

L'inducteur de coét est ce qui est é l'origine du coét. Pour la plupart des auteurs, il y a 2 types d'inducteurs: les inducteurs de coéts et les inducteurs d'activité 

Inducteurs de cts: analyse qui recherche la cause des cts, céd des inducteurs associés é l'activité (de quoi dépend le coét des activités?) 

Inducteurs d'activité: qui permettent l'imputation du coét des activités des pdts (comment appréhender la conso d'activités par le pdt?) PDT= PRODUIT 

Les inducteurs peuvent étre classés en:

Inducteurs volumiques 

Inducteurs liés aux lots ou aux séries 

Inducteurs liés é l'existence des références 

Inducteurs liés é la structure de production. cts = coét

 
B : Méthode de la quantité économique

Il fat relativiser, la formule Wilson est présentée de plusieurs maniéres, il fut s'adapter é celle de son groupe étude scolaire ou de formation continue. Toutefois il est bien de savoir qu'ici sur le site vous avez ces trois page 2 interne : [formule Wilson]

 [ abc qo da mrp] Le but ici est de commander ou fabriquer suffisamment de piéces pour que le total des coéts déacquisition et de possession , sur une période, soit minimale pour léentreprise.
On veut en fait optimiser le coét de stockage et le coét de lancement déune commande et répondre aux deux question suivantes :

 Quand approvisionner ? ? 
 Combien approvisionner ? ?


1) Le coét de possession de stock

é Léintérét du capital immobilisé qui va de 5% é 15% en fonction des années ;
é Le magasinage, loyer et entretien des locaux, assurance manutention, environ 6%
é La détérioration (0 é 10 suivant les produits) ;
é Les obsolescences (matériel périmé, hors mode).
Afin de globaliser léensemble de ces frais, on calcule le taux de possession de stock qui varie actuellement entre 15% et 35% suivant le type déarticles et la qualité de la gestion des stocks.

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2) Le coét de passation déune commande

Chaque fois quéon lance une commande déachat ou un ordre de fabrication, cela coéte de léargent é léentreprise.
Ce coét est obtenu en divisant le coét total de fonctionnement du service achat par le nombre de commandes passées annuellement.


3) Le stock de sécurité

Céest le stock constitué pour palier aux aléas des quantités livrées et de la consommation pendant le délai de livraison.

4) Calcul de la quantité économique

On supposera pour résoudre ce probléme des hypothéses simplificatrices suivantes :

- les coéts sont proportionnels au nombre de piéces achetées On considére quéil néy a pas de rabais lors quéon achéte des grandes quantités ce qui est trés simplificateur. Cependant le fait déacheter plus et déavoir une quantité de stock plus importante va augmenter le coét le possession de stock et pourra méme annuler léeffet du rabais ;
- il néy a pas de pénurie. Pas de coét pour rupture de stock. Encore une fois, une hypothése trés simplificatrice car le coét de rupture de stock, bien que difficile é chiffrer, existe. Céest le cas de ventes différées ou perdues ;
- la demande est réguliére (on doit connaétre la demande prévisionnelle pour léannée en question qui doit étre constante et continue. Or, rares sont les activités qui sont de ce cas lé ;
- les coéts de possession et de lancement déune commande sont définis et constants ;
- chaque article est traité comme un produit indépendant ;
- cette méthode est surtout utile aux articles dont le délai déapprovisionnement est élevé.

 
La quantité économique é commander est égale é :

Qe =  2.N.L 
            a.t

oé N : nombre annuel de piéces consommées
L : coét de passation déune commande
t : taux de possession de stock
a : prix unitaire de la piéce

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EXEMPLE :

Consommation Annuelle N=200.000 piéces par an
Coét de passation déune commande L=150FF
Coét de Possession de stock t=20%
Prix unitaire déune piéce a=10FF
Date de la premiére commande = 15 Octobre 1999

Qe = 2 x 200.000 x 150  =5477 (on va donc commander 5477 piéces é chaque commande)
                  10 x 0.2                   


et on approvisionnera tous les   365 x 5477   = 10 jours
                                                         200.000


Léapprovisionnement est déclenché par le passage du stock physique en dessous déun seuil fixe appelé point de commande. Céest donc la consommation qui est é léorigine du déclenchement des approvisionnements.

 
Représentation Graphique du modéle Wilson

 

Cette méthode consiste donc a compléter de faéon réguliére le stock pour atteindre une valeur Qm. Si on considére que le temps de livraison est de 5 jours, on devra passer la commande 5 jours avant que le stock néarrive é le stock de sécurité. 

Donc passation de commande le 01/10, 10/10, 20/10, 01/11, 10/11/99, etc.

Le grand avantage de cette méthode consiste donc dans sa simplicité puisquéelle ne nécessite de connaétre que léétat des stocks et les commandes déapprovisionnement émises.

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C : La gestion calendaire ou méthode du recomplétement périodique.


Elle se situe dans la mouvance de la méthode de la quantité économique et de la formule de Wilson.

1) Principes et caractéristiques

Il s'agit de réapprovisionner les stocks é date fixe et pour une quantité variable.
Ainsi, pour chaque produit stocké, on définit un niveau de stock optimum et é la fin de chaque période prédéfinie, le responsable (gestionnaire) regarde et commande la quantité voulue pour recompléter le niveau (dit niveau de recomplétement) du stock concerné.
C'est donc un systéme périodique. Les dates de commande sont prévues é l'avance et les quantités varieront car dépendront de l'état du stock réel lors de la commande.


Il suppose donc de déterminer deux éléments :
1) la périodicité des commandes ;
2) le niveau de recomplétement.

Pour le premier élément, il faut trouver un équilibre entre le coét de passation des commandes et les coéts de gestion des stocks (stockage...). On parlera alors de périodicité économique de commande.
Pour le second, il faudra déterminer la couverture d'une consommation durant un certain délai.

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Lé aussi, on utilise la formule de Wilson permet de fixer le nombre annuel de commandes.

Représentation graphique :



Le calcul de la quantité é commander s'effectue comme il suit :

Notations : T intervalle entre 2 commandes
D délai d'obtention
Ni consommation de l'article par jour
Si stock de l'article i lors de la commande
Ci quantité de i correspondant aux commandes en instance
Ri quantité de i allouée é des ordres de fabrication

Alors, la quantité é commander sera :

                                Qi = Ni.T - Si - Ci + Ri

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2) Application et limites

Cette méthode, plus simple que celle de la quantité économique, suppose la mise en place d'un systéme d'inventaire périodique en général et une immobilisation financiére faible ou maétrisée.
Elle est valable surtout pour des produits de consommation réguliére ou coéteux, périssables, encombrants.

Cependant, cette méthode, comme la précédente, considére les produits comme indépendants les uns des autres et peut également occasionner des ruptures de stocks du fait de l'hypothése simplificatrice de consommation réguliére (i.e. : non variation de la demande). Ces ruptures de stocks peuvent se révéler coéteuses pour l'entreprise. De ce fait, elle prévoira un stock minimum é maintenir, un stock d'alerte. Cela complique alors la méthode.
Elle souffre également des limites de la formule de Wilson (cf. supra).

Face é ces inconvénients, qui sont progressivement devenus majeurs pour les firmes toujours é la recherche de la minimisation des risques et des coéts, s'est développé une méthode du MRP plus complexe mais plus efficace car plus flexible.

Exemple de saisonnalité ou aide é la procédure d'intervalle de commande vue autrement, selon les indicateurs de l'historique de production pour une entreprise de fruit et légumes 

LES PRODUITS PROPREMENT DITS

Fruits/légumes

janvier

février

mars

avril

mai

juin

juillet

aoét

septembre

octobre

novembre

décembre

Pommes 4200 tonnes

Abricots 2200 t.

Raisins 800 t.

Poires 600 t.

Cerises 380 t.

Melons 150 t.

Prunes 120 t.

Asperges 250 t.

Courgettes 200 t.

Aulx 80 t.

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II : LE MRP

A : Définition et principes 

Le MRP (Manufacturing Ressources Planning) a été conéu par Orlicky dans les années 60 aux Etats-Unis. Il a pour but, é léorigine, de calculer les besoins en composants et était considéré comme une autre méthode de réapprovisionnement des stocks.

A partir déune estimation prévisionnelles de la demande, on établit la programmation cohérente de la production. En fonction déun programme directeur de production et de léétat des stocks et des en-cours, on détermine le calendrier déapprovisionnement et de fabrication.
Ce systéme évite les ruptures de stocks, occasionnées par le systéme Wilson qui traitait séparément chaque article.
La programmation prévisionnelle de la demande permet déanticiper les besoins en composants situés en amont du processus de fabrication. Cette démarche est qualifiée de technique de planification é flux poussés par opposition é la technique de production en flux tirés quéest le Juste A Temps (JAT).

A léorigine, le MRP établissait une programmation de la production sans prendre en compte le probléme de capacité de production. En fait, il supposait que ces capacités étaient infinies.
Dans les années 70, le MRP séaffine dans la planification des besoins en composants gréce é la GPAO (Gestion Assistée Par Ordinateur). On parle alors de MRP 2 (Management des Ressources de Production). La GPAO permet, é partir déun plan prévisionnel de production, de déterminer les quantités é lancer et les dates de mise en fabrication de chacun des composants en prenant en compte les ressources de léentreprise. En effet, une planification cohérente de la production conduit é ajuster la charge souhaitée (quantité é produire) é la capacité de production disponible. De plus, le MRP 2 intégre la planification financiére et comptable.

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Les décisions opérationnelles concernent la nécessité de constituer ou non des stocks. La technique du MRP néélimine pas complétement les stocks de sécurité mais elle présente un double avantage par rapport é la méthode de Wilson : les stocks sont plus faibles que dans le modéle de Wilson et leur constitution néa pas lieu trop longtemps é léavance. Ce gain spatial et temporel se traduit par un allégement des coéts. Le MRP permet déopérer des ajustements afin de faire face é des pointes de charges de production anticipées. Il assure donc une certaine gestion de léaléa. Enfin, cette technique est parfaitement adaptée é la fabrication de produits complexes dont le cycle est assez long. Elle est fondée sur un approvisionnement des articles en fonction des besoins é venir de la production. Ces besoins é venir sont eux-mémes estimés en fonction de la prévision de la demande.

B : Fonctionnement 

Léentreprise a besoin déun certain nombre déinformations avant déeffectuer le calcul des besoins déun composant.

1) La prévision commerciale (ou prévision des besoins-clients)

Le directeur général, prévoit les ventes pour la période future dans le cadre déun Plan Industriel et Commercial (PIC). Ce plan est la traduction chiffrée et simplifiée de la stratégie globale de léentreprise. Il permet déévaluer les besoins financiers et le niveau des stocks.
Il fournit une estimation globale des besoins en machines , en personnels et en matériaux.

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2) Le Programme Directeur de Production (PDP)

Céest un plan détaillé qui précisera référence par référence et période par période ce quéil faut produire. Il va définir un programme de mise é disposition de produits finis et de piéce détachées qui tient compte des souhaits du commercial tout en restant techniquement réalisable. Le PDP inclut souvent des stock de sécurité mais la détermination et la variation de ces stocks sont souvent léune des principales difficultés rencontrées dans la mise en éuvre du MRP. Le PDP est lééchéancier des besoins en produits finis.


3) Nomenclature des articles et gammes de fabrication

La nomenclature déun produit décrit, de faéon exhaustive, les différents composants nécessaires é la fabrication déun produit ainsi que leur nombre.
Les gammes opératoires décrivent les spécifications techniques des articles é fabriquer ainsi que la durée consacrée au travail de chaque article. Ces gammes permettent de procéder é des ajustements entre la charge de travail souhaitée et la capacité disponible. 

4) Léétat des stocks

La fabrication doit connaétre léétat des stocks disponibles en composants, mais aussi les livraisons attendues. Un fichier contenant léétat des stocks est donc indispensable.
Léentreprise posséde également plusieurs fichiers concernant les délais déapprovisionnement, les délais déattente et des fichiers indiquant les priorités de fabrication pour éviter les goulots déétranglements.

A léaide de ces différentes informations, la technique du MRP vise é déterminer, pour chaque article, les besoins en composants. Le calcul des besoins joue donc ici un triple réle .
Il permet, déune part, de déterminer les commandes é passer aux différents fournisseurs en prévoyant leurs dates de lancement et compte tenu des délais de livraisons.
Déautre part, il calcule, par unité de temps, les besoins é chacun des niveaux de la nomenclature en tenant compte des délais de production et la capacité des machines et des ateliers. Les calculs séeffectuent déabord généralement é capacité infinie (sans tenir compte de la capacité des ressources nécessaires é la production), le systéme procéde ensuite é une optimisation é capacité finie(intégration des capacités disponibles). Les besoins calculées sont ici des besoins nets. Ils reflétent ce qui sera réellement mise en fabrication au cours des différentes périodes.

Le MRP est relativement flexible car il permet déintroduire des modifications dans les paramétres et donc de recomposer le plan de production en fonction des aléas pouvant survenir au cours du cycle de production tels que les pannes, les rebuts, les retards de livraisons et léabsentéisme.
Le MRP est parfaitement adapté é une demande de produits élaborés.
IL permet une meilleure gestion des priorités de lancement en commande ou en production et donc une meilleure gestion des capacités de léentreprise. Ce qui contribue indirectement é réduire les stocks et en-cours de fabrication et donc é alléger les coéts des immobilisations dans léentreprise. Cet aspect est loin déétre négligeable dans la mesure oé le coét annuel des stocks représente en moyenne 25% é 35% des capitaux immobilisés.

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C : Les limites du MRP

Bien que le MRP puisse séappliquer é une production diversifiée, il néest pas naturellement adapté é un degré important de la production. La diversité entraéne la détérioration des précisions, ce qui affecte directement la qualité de la planification.
Le MRP 2 permet de gérer un nombre importants déinformations, ce qui les rend lourds et coéteux.
Il semblerait que le MRP 2 ne soit pas adapté aux cycles courts. Or , tous les industriels réduisent aujourdéhui les cycles afin de diminuer les stocks et de retarder les décisions. Donc, les décisions de production sont de plus en plus fondées sur la consommation et non sur les prévisions du MRP.
Le MRP est fondé sur une estimation de la demande et ne supprime donc pas les stocks. Les stocks de sécurité sont toujours constitués méme séils sont moins importants que dans le modéle de Wilson. A partir des années 80, les nouveaux principes de gestion japonaise en flux tiré tel que le Juste A Temps, font leur apparition. Ils proposent un systéme de production fondée sur léélimination des stocks et de toute forme de gaspillages. Plus généralement, ils prénent léadaptation immédiate du processus productif é la demande, sans calculs lourds préalables.

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Conclusion


Ainsi, depuis le milieu des années soixante, la gestion des stocks séest fondamentalement transformée : de méthodes simplistes mais encore usitées au MRP, plus complexe mais plus efficient et réaliste. Cette évolution rapide répondait é la nécessité de réduire les coéts liés aux stocks dans un contexte économique oé la demande commenéait é séessouffler par rapport é une offre de plus en plus variée et de plus en plus importante. Cependant, la demande restait encore relativement prévisible. Cette période déAge déor du systéme industriel allait bientét prendre fin pour laisser place é une ére plus sombre et incertaine.

En effet, la crise des années soixante-dix arrivée, la demande devint de moins en moins prévisible et surtout, diminua fortement laissant les industriels dans le désarrois et incapables de savoir séils allaient pouvoir écouler leurs stocks. Ce probléme devenant de plus en plus épineux, une solution fut trouvée au Japon vers 1975 avec le JAT (Juste A Temps) et le Kanban : un systéme de gestion des stocks avecé zéro stock, en flux tendus.

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ANNEXE

EXERCICE PRATIQUE

La SOCIETE LEGUMES produit des légumes en semi-conserve. Pas de stock important permettant une production é un niveau constant. Céest léensemble des activités qui doit séadapter au rythme des ventes. Ces légumes en semi-conserve sont conditionnées dans des emballages de plastique. Or, léapprovisionnement en emballages plastiques connaét des difficultés. Le directeur du service achats décide alors de rationaliser les procédures de commande déemballages plastiques pour léannée N+1 (modéle WILSON). Il souhaite en particulier fixer un stock de sécurité pour limiter le risque de pénurie dé aux délais de livraison trop variables. 

1. En notant N le nombre optimal de commandes, déterminer en fonction de N :
a) le coét de passation des commandes Cc
b) le coét de possession du stock Cs
c) le coét total de gestion du stock déemballages plastique pour léannée N+1

2. Déterminer le nombre optimal de commandes noté N* et le volume optimal de commandes. En déduire le coét annuel minimal de gestion du stock déemballages plastique.

3. Présenter sous forme de tableau un programme annuel de livraison pour léannée N+1. Vous mettrez en évidence, entre autres, les dates de livraison calculées au jour prés en utilisant les quantités optimales constantes des commandes.

Prévisions des consommation des emballages plastiques pour léannée N+1 (en milliers)

  stock en 31/12/N : 4000 unités. Stock en 31/12/N+1 doit étre 15000
  coét de lancement déune commande : 100F. Taux de possession de stock : 12,5% de la valeur moyenne du stock. Prix déachat des emballages 120F (mille unités)
  commande passées 6 jours avant le stock de sécurité représentant 1/8 de la consommation mensuelle.
  Année de 360 jours (12 mois de 30 jours)

voir aussi la page : [Les coéts globaux annuels] puis [ Formule de la grandeur des lot Qo avec exerce guidé ] 25/09/2002

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1.

Soient : N : le nombre optimal de commandes ;
Cc : le coét de passation déune commande ;
Cs : le coét de possession du stock ;
Qe : la quantité économique équantité commandée é chaque commande) ;
PU : le prix déachat déun lot déemballages (lot de mille unités) ;
D : le nombre de lots commandés.

Selon la formule de Wilson suivante :

Qe = [ (2.D.Cc) / (t.PU) ] é

Et sachant que N = D / Qe

Donc : N = D / [ (2D.Cc) / (t.PU) ] é

Nous en déduisons que :

a) le coét de passation déune commande Cc est donné par :

Cc = (D.t.PU) / (2Né)

b) le coét de possession du stock Cs est donné par :

Cs = [ (Qe / 2) + Ss ] .t.PU

Avec Ss le stock de sécurité.
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Alors :

Cs = [(D / 2N) + Ss] . t .PU


c) le coét total de gestion du stock est donné par :


CT = 12.Cc + Cs
CT = 12 [( D.t.PU) / (2Né)] + [(D / 2N) + Ss] . t .PU

Ct = t.PU [ D / N [ (6/N) + é] + Ss]

2. A. N.

a) coét total de lancement pour la période :

N = D / Qe = 1069 / 119 = 8,98 # 9

Donc, 9 * 100 = 900 FRF

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b) coét de possession du stock Cs :

Stock moyen dans léentreprise : (Q/2) + Ss = (119/2) + 11,13 = 70,63 lots

Soit 71 lots.

Comme un lot comporte mille unités : 71 * 1000 = 71 000 unités.

Et le coét total de possession de la période : [ (Q / 2) + Ss] . t . PU

Soit : 71 * 12,5% * 120 = 1050 FRF

c) le coét total :

900 + 1050 = 1950 FRF

3. é vous de résolvez !! 

http://www.lomag-man.org/gestion de stock/formule wilson.htm [ déterminer la cadence de livraison] Feuille de calcul Microsoft Excel

 Iréne PHENG Thuy PHAM Ingrid LY-KY Jean BUENO

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Bonjour,

Merci de votre passage sur le site. Alors, dans un premier temps je vous fais parvenir les pages du site contenant des formules de calcul de niveau de stock, etc.

Il vous faut simplement suivre les indication et se mettre é la place de votre acheteur, déun client, relax et se mettre tout simplement dans un contexte par exemple que vous avez déjé vécu, une marchandise ou consommation qui vous semble connue.

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/formule%20wilson/quantiteoptimal%20delai/coutglobaux%20annuel.htm

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/formule%20wilson/quantiteoptimal%20delai/formulequantite%20optimale.htm  il y a des fichiers é télécharger

http://www.lomag-man.org/gestion stock_wms/formule wilson/methodes calculstock/abc_qo da_mrp.php  aussi télécharger ABC méthodes

Sur cette méme page une représentation de calendrier de production saisonniére de fruits et légumes qui peut aider é léenvers é voir les délais de réapprovisionnement.

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/gestion%20stock_bases/coutexploitation%20stock_wms.htm

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/formule%20wilson/formule%20wilson.htm

http://www.lomag-man.org/allees voies/travee_module_palette.php

http://www.lomag-man.org/cours%20lecons/forcesmoment_rayonnage.htm

Puis un texte traduit de léanglais :

http://www.lomag-man.org/gestion%20stock_wms/inventaire_tournant_physique.htm

Redite ce quéil vous faut entre autre et de mon cété, je regarde si il me vient déautre emplacement.

Bon dimanche, et bon travail, relaxe surtout et vous verrez, tout ira trés bien !

http://www.lomag-man.org

Somwé KITENGE

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20/01/12