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kaizen

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L'approche KAIZEN pour une production 

 

à valeur ajoutée

programme linéaire planification statique. 272.89Ko (279443 octets)  gestion_de_productioncours02-03.pdf 549 Ko

Ordonnancement et Planification Avancée Présentation Microsoft PowerPoint 1608.50Ko (1647104 octets)

[ normes production ISAmachines sécurité normes 29/05/2003

guide_securite_machines et aide_directive_securite_machines  21/06/2003

 

Liens utiles APS, ERP, Supply Chain, etc.. cliquez ici SVP.

Voici ce qui est proposé lors d'un séminaire "Kaïzen", l'accent serait sur l'utilisation pertinente des connaissances des employés, en plus de ce que l'on connaît en matière d'outils qualité. Lien ci-dessus. 

Tout de suite plus bas : [ Kaïzen, le principe de l'amélioration continue ] Aperçu de la méthode. 

 

Article: Visite via le Web: Assurément « KAIZEN » est un mot à la mode... et devient pour tout professionnel de la logistique le maître mot permettant d’atteindre la perfection !  ...De l'article parut sur: Logistique : la révolution silencieuse en marche . Vers la page.

Concrétiser rapidement les changements souhaités!

L'implantation de la méthode KAÏZEN vise à mettre à profit le savoir-faire des employés en vue d'atteindre ses objectifs de qualité et de productivité. Développée dans les usines japonaises, cette méthode est en voie de modifier complètement les opérations de plusieurs entreprises d'Amérique du Nord.

Objectifs

Initier les participants aux concepts et outils de base propres au Kaizen.  A la fin du cours, vous serez en mesure de planifier les étapes visant à démarrer des Kaizen et  d'introduire la méthode KAIZEN en vue de l'amélioration continue de la qualité et de la productivité de votre secteur.

Clientèle visée

Toute personne impliquée dans un processus d'amélioration de la qualité dans une entreprise de production.

Méthodologie

Présentation par l'animateur des outils reliés au Kaizen.  Les participants sont invités à partager leurs expériences d'implantation. Une simulation du flux unitaire démontre l'impact des changements apportés à un environnement traditionnel.

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KAIZEN
Le principe de l'amélioration constante


Préambule 

Kaizen est assurément un mot à la mode.
Pas une entreprise, pas un consultant ou un recruteur qui n'en fasse usage. A tel point que celui qui ne connaît le mot passe pour être OUT.
L'amélioration permanente qu'il résume en un seul mot est une dynamique dont tout le monde se réclame et que certains recherchent. Car au-delà du simple soucis de l'image de l'entreprise, la compétition mondiale oblige à innover, diversifier, réduire les coûts, améliorer la qualité et livrer de plus en plus vite.

 

    Sommaire

Préambule

Kaizen 5S et Muda fichier Annexe 5 S Courriel, Recherche des images, des tableau pouvant m'aider dans la mise en place des 5S merci pour votre réponse. 30/05/2005

Gemba

Exemples de Kaizen

Kaizen contre Innovation

Les écueils ; Résistance au changement, Vouloir en faire trop...

Un mot sur les Poka-Yoké

Annexe : pourquoi améliorer ?

Analogie des alpinistes

Bibliographie

 

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    KAIZEN

     

En japonais le mot "KAIZEN" signifie amélioration, améliorations sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs des directeurs aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens commun. La démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites jour après jour, mais constamment, c'est une démarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf"

Le Kaizen peut être initié de différentes manières. La plus commune est de changer les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficace et sûr. Pour assurer la collaboration des exécutants, ils sont invités à coopérer activement, à repenser son travail avec l'aide de collègues ou le support d'un groupe Kaizen. Une autre démarche est d'améliorer les équipements, notamment en installant des systèmes de détrompeurs et /ou en changeant la disposition des machines. La troisième voie est la révision des procédures. Toutes ces alternatives peuvent se combiner en un plan plus ambitieux.

 

    La première étape conseillée est de revoir les standards et vérifier les performances actuelles et estimer combien et comment les performances peuvent être améliorées. Quand cette étape est franchie et les nouvelles performances stabilisées, réviser les standards.

    La démarche Kaizen est contrôlée. Dans un contexte industriel, il est inconcevable que n'importe qui puisse "bricoler" dans son coin les produits ou process sous prétexte d'amélioration.

    Le plus souvent, le Kaizen est piloté par de groupes d'améliorations et s'accompagne d'un système de recueil de suggestions (TEIAN en japonais) sous forme de "boite à idées", qui permet à tous, quel que soit leur rang, de faire connaître leurs observations et bonnes idées. Celles-ci sont évaluées par un comité compétent. Les suggestions retenues et mises en application se voient généralement gratifiées d'un pourcentage sur les gains réalisés.

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    Une idée d'amélioration peut émerger "spontanément" ou être la réponse à un problème formulé, et auquel on cherche une solution.

    Propreté et discipline, les 5S

    Je m'étonne souvent de la cohérence des méthodes japonaises, elles forment une philosophie ainsi que de simples méthodes. Une de ces méthodes sont les 5S, cinq règles de base pour la propreté et la discipline.

    Propreté et discipline sont à la fois du Kaizen et des préliminaires aux améliorations futures. Les 5S, si simples, ne sont pas de simples règles d'hygiène, mais également un moyen de maintenance élémentaire ainsi que les ferments d'améliorations futures.

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    Eliminez Muda

    Un autre mot Japonais, muda a fait son chemin jusqu'aux langues des industries occidentales. Muda signifie gaspillage, mais ce mot intègre de plus vastes connotations. Toute opération ne générant pas de valeur ajoutée est muda. Devoir chercher un outil non immédiatement disponible est muda. Muda existe sous différents aspects qui doivent être éliminés:

Surproduction et stocks, accumulations de choses non nécessaires immédiatement

Produits défectueux nécessitant réparation ou destruction

Mouvements inutiles

Procédures imposant des tâches inefficaces ou inutiles, non synchronisation des systèmes

Inoccupation lors de changements de séries, d'outils ou pannes d'équipements

Logistique : timing inadéquat, déplacements excessifs ou mauvaises livraisons.

    Toutes les catégories de muda causent directement des pertes d'argent ou au moins la perte d'opportunité d'améliorer efficacité et satisfaction client. Changer les pertes en profit en éliminant les muda est un des moyens les plus simples pour améliorer les opérations. L'élimination des gaspillages, l'un des nombreux aspects du Kaizen, ne requiert que peu d'efforts.
    Allez au gemba, observez, trouvez le(s) muda et prenez des mesures pour l'éliminer.

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    Gemba

    Qu'est-ce que le "Gemba", un terme parfois associé au Kaizen ?
    GEMBA est (encore) un mot Japonais signifiant place réelle, c'est à dire où l'action a lieu, où la valeur ajoutée se crée, là où le client obtient sa satisfaction.

    Comme nous verrons plus loin, on peut améliorer indéfiniment, mais seul le Gemba Kaizen, "on the real place", apportera des améliorations efficaces. En Production (dans l'industrie), Gemba est souvent synonyme de "poste de travail", d'atelier.
    Or, les ateliers ne sont pas toujours reconnus comme des lieux où se génère la valeur, car d'autres secteurs tels la finance, le marketing, les ventes et le développement ont les faveurs des directions.

    Lors de la définition d'un plan d'action Kaizen, allez d'abord au gemba. Cherchez la perception de la réalité du gemba, discutez avec les gens du gemba.

    Exemples de Kaizen

    Le Kaizen n'est pas une méthode révolutionnaire, mais beaucoup plus un état d'esprit que l'on met en place et que l'on fait vivre, par l'implication de l'ensemble du personnel.

    Le Kaizen s'explique en général au travers d'exemples de réalisations :

La réimplantation en U des machines d'un atelier permet de passer d'un système 5 machines / 3  opérateurs à un système 5 machines / 2  opérateurs.

Le reconditionnement en temps masqué de composants livrés en boites de 2000 en nouvelles boites de 4000 réduit la fréquence des arrêts machine pour rechargement.

L'utilisation de la gravité (énergie gratuite) pour évacuer des pièces ou déchets économise des gestes ; plan de travail percé, les pièces finies tombent dans un conduit qui les mène vers une caisse en contrebas.

L'ajout d'une table guide sur une plieuse de tôle permet de plier deux tôles à chaque passe, contre une seule à l'origine.

Cette servante d'atelier est un autre exemple de kaizen; sur la base d'une servante standard, un panneau d'accrochage d'outils a été ajouté, ainsi qu'un dévidoir pour rouleau de papier.
Cette amélioration a été faite dans le cadre d'un projet SMED.

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    Le Kaizen n'est pas une méthode en soi, car il utilise tous les outils de créativité et de résolution de problèmes classiques. C'est beaucoup plus un environnement incitatif et formalisé.

    Le concept KAIZEN est générique pour tout un ensemble d'activités qui peuvent être désignées sous "Kaizen", donc amélioration;

    Le SMED, TPM, le zéro-défaut, Les Poka-Yoké, le juste à temps, tout cela signifie améliorations et donc en un sens constitue du Kaizen.


    Comparatif Kaizen - Réformes

    KAIZEN fait référence à une démarche d'améliorations ET à une continuité. La routine du travail ordinaire contient bien l'élément "continuité mais n'inclus pas l'idée d'améliorations. Innovation fait référence au changement mais n'inclus pas l'idée de continuité. De par sa force symbolique, de dynamisme, l'innovation est souvent préférée au Kaizen. Kaizen et innovation sont deux démarches très différentes, l'approche kaizen est de faire meilleur usage des ressources existantes.

    En complément de lecture sur ce point, voir l'article consacré au débat Innovation de rupture contre innovation incrémentale.

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    Kaizen Améliorations

    Innovations

    Raisonnement

    Nous connaissons et maîtrisons bien notre matériel, mais on peut faire mieux à peu de frais

    Pour améliorer nos performances il nous faut le matériel dernier cri

    Habitudes

    peu de changements

    souvent à changer

    Matériel

    ancien amélioré

    changé pour le dernier cri

    Accueil par les opérateurs

    bon, ils ont participés ou ont été constamment informés

    méfiance, ils sont mis devant un fait accompli

    Fiabilité

    semblable à avant, généralement meilleure

    ajustements, réglages et pannes de jeunesse, mauvaise connaissance du nouveau matériel...

    Coûts (investissements)

    Réduits

    Importants

    Coûts (maintenance fonctionnement)

    semblables à avant

    d'abord inconnus puis généralement importants

    Coûts (amortissements)

    matériel déjà amorti

    importants

    Performances

    rapidement une légère amélioration

    améliorations importantes mais longues à venir, car il a fallu s'habituer au nouveau matériel, le fiabiliser et même le modifier...

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    Alors que le Kaizen avance à petits pas, utilise le savoir faire et beaucoup de bon sens commun, l'innovation avance à grands pas et cherche des sauts technologiques. Kaizen est basé sur l'effort, alors que l'innovation est basé sur l'investissement. Kaizen reconsidère constamment le process pour en vérifier les résultats face aux objectifs, tandis que l'innovation recherche les résultats. Ceux-ci sont-ils lents à venir ou jugé hors d'atteinte ? Tout le process pourrait être changé.

    Conclusion

    Les bénéfices des principes du kaizen sont multiples. Les solutions privilégient le bon sens commun, des approches à faibles coût, le réajustement permanent. Les améliorations deviennent possibles et la dynamique est impulsée. Il n'est pas toujours nécessaire d'obtenir l'approbation de la direction pour opérer les changements.

     Si le système prévoit une forme de récompense, il faut être très clair sur les motifs d'un rejet d'idée, qui paraîtra toujours injuste à son auteur.

     Les agents des méthodes doivent trouver leur place dans ce système, eux dont le métier est précisément d'améliorer en permanence...

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    Quelques écueils.

    La Résistance au changement

    Il n'est pas trop difficile d'introduire des nouveautés dans une organisation, mais en conserver et en maintenir la dynamique l'est assurément. Une des raisons de l'échec est la résistance au changement, changer sa routine confortable. Comme les changements ont longtemps été imposés par la hiérarchie et destinés à gagner plus "sur le dos" des ouvriers, ceux-ci nécessitent informations, entraînement et surtout de la confiance dans le nouveau système. Et quel meilleur moyen pour gagner l'adhésion des acteur au projet que de les faire participer ?

    Second écueil classique est le manque de structures, de systèmes et procédures qui assurent la continuité de ces nouvelles activités. J'ai malheureusement fait l'expérience de projets lancés à grand renfort de publicité, mais qui n'ont pas dépassé le stade d'affiche, ou d'autres, morts nés car personne n'avait en charge le maintien et l'animation. L'implication de la direction dans de telles activités est cruciale. Le middle management doit lui fournir les moyens opérationnels pour transmettre et maintenir le projet au Gemba, dans l'atelier.

    En faire trop...

    Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux. On pourrait même améliorer indéfiniment. Il est assez fréquent que les groupes d'amélioration proposent des améliorations pour améliorer. Si c'est là le but, il ne faut cependant pas perdre de vue que l'amélioration devrait apporter de la valeur ajoutée ou supprimer des pertes.

    Bien qu'on ne puisse pas fixer de critères absolus pour évaluer l'intérêt d'une amélioration proposée, il peut être déroutant d'entendre que l'ajout d'un "élément de confort" sur un poste de travail relève du Kaizen. Bien sûr, il faut soigner l'ergonomie des postes, mais il faut bien s'entendre aussi sur le champ d'action de la démarche Kaizen, car toute action n'est pas justifiable simplement parce qu'accompagnée du mot magique.

    Le cadre formel doit en principe veiller aux dérives. Le recours à des outils simples d'analyse et d'aide à la décision tels que les diagrammes de Pareto et le QQOQCP peuvent se révéler forts utiles.

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    Un mot sur les Poka-Yoké

    Le Poka-Yoké est un détrompeur, un système anti-erreur.

    La production en moyenne et grande série oblige les exécutants à réaliser diverses opérations répétitives. L'attention permanente et soutenue pour garantir la qualité amène fatigue et lassitude. La mémoire physique qu'acquiert le corps, les "automatismes", contribuent également à la dérive de l'esprit, à la distraction.

    Afin de pallier ces faiblesses inhérentes à l'humain, il convient d’équiper les postes de travail de dispositifs anti-erreurs.

    Ces dispositifs ou détrompeurs peuvent se présenter sous différentes formes :     

    Tout-ou-rien, qui autorise uniquement la position admise pour sa fabrication

    Comptage, pour garantir qu’aucun élément n’a été oublié 

    Séquentiels, qui garantissent l’exécution du mode opératoire dans l’ordre défini. Se sont souvent des "bricolages" (au sens noble du terme) astucieux qui permettent de déceler, éviter une erreur.

    Quelques exemples :

    Une pièce ne peut être libérée que si l'opération à surveiller a bien déclenché un contact (séquentiel).

    Un système de gabarits retient les pièces à la géométrie non conforme (dimensionnel).

    Un système de piges rend impossible le montage d'un outil à l'envers (asymétrie).

    La mise en place d'un Poka-Yoké est souvent faite dans le contexte du Kaizen; à un problème révélé, l'analyse livre les causes et le système Poka-Yoké les supprime.  

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    La page Kaizen vous est offerte par © Christian HOHMANN

    URL :KAIZEN http://chohmann.free.fr/kaizen_fr.htm

     site dédié aux employés en logistique.

    Annexe

    Pourquoi améliorer?

    Bien que la démarche d'amélioration permanente ne vise pas uniquement la baisse des coûts, le chapitre suivant est une bonne illustration de la nécessité d'améliorer, qui de plus est relativement universelle.

    A la "Belle époque" le prix de vente d'un bien était fixé en suivant le raisonnement additionnel classique ;

    Prix d'achat matières +  Valeur Ajoutée + Marge = Prix de vente

    La Valeur Ajoutée se définit pour l'instant comme la valeur de l'élaboration des produits.

    Ce raisonnement ne peut désormais s'appliquer que dans les secteurs faiblement concurrentiels où le constructeur maîtrise encore le Prix de Vente.

    Hélas pour les producteurs, et heureusement pour le consommateur, ces temps sont révolus.

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    Par les productions massives, la diffusion des biens, la mondialisation, une clientèle exigeante... les constructeurs dans la plupart des domaines se disputent désormais âprement chaque part de marché.

    Aujourd'hui, la concurrence est un facteur déterminant dans le prix de vente, et apparaît la notion de Prix Marché, fixé par le choix des consommateurs et non plus maîtrisé par le producteur.

    Le raisonnement change; comme désormais le Prix de Vente est une donnée non maîtrisable par le constructeur, mais imposée par le Marché, il faut recourir à un raisonnement soustractif :

     

    Prix de Vente - Prix d'achat matières = Valeur Ajoutée + Marge

     

    A prix de vente constant, la baisse du prix d'achat augmente la marge, ceci est généralement du ressort des services achats.

    Mais à coûts d'achat constants, une action visant à réduire les coûts d'élaboration (désignée par valeur ajoutée) procure plus de marge et/ou un avantage concurrentiel.

    Il faut se souvenir que :

    1.- Une seule donnée est commune à tous les concurrents : le temps !

    2.- La V.A n'est pas présente à 100% par unité de temps !

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    Explications :

    1.- Seul le temps est une donnée commune à tous !

    Chaque constructeur choisit ses matériaux, ses machines, travaille à sa façon, conçoit ses produits et oriente sa propre stratégie commerciale.

    Il peut y avoir autant de manières de produire qu'il y a de constructeurs, mais chacun ne dispose toujours que de 24 heures dans un jour, 60 minutes par heure, seul le temps est véritablement commun à tous...

    Si entre les concurrents les structures sont comparables, l'utilisation efficace du temps est déterminante.

    2.- Qu'est-ce que la Valeur Ajoutée ?

    Prenons un exemple : un stylo-feutre est constitué d'un capuchon plastique, d'un corps métallique et d'un morceau de feutre imbibé d'encre. Chaque élément séparément possède une valeur intrinsèque très relative (que faire d'une capsule seule ?), mais le fait d'avoir assemblé ces divers éléments a conféré au nouvel élément une valeur toute autre !

    La V.A est la valeur d'élaboration du produit, dans notre cas   du stylo-feutre.

    Or la V.A n'est pas présente pendant tout le temps d'élaboration :

    Pour assembler deux pièces il faut d'abord prendre les pièces avant de les assembler.

    Pourtant seul le fait de les assembler confère une Valeur Ajoutée le reste n'est que PERTE. Voilà qu'apparaît la notion de moment de Valeur Ajoutée ; dans une élaboration, seule une fraction du temps nécessaire est génératrice de V.A et transport, manutention, stockage ne sont que des pertes !

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    Indispensables peut-être, ces opérations supplémentaires ne sont en aucun cas générateurs de VA.

    Ce sont des maux nécessaires...

    Nécessaires ?

    Dans " mal nécessaire " sur quel mot doit-on mettre l'accent, sur "mal" ou "nécessaire" ?

    Traditionnellement c'est sur "nécessaire" (comprenez inévitable) que l'on insiste.

    Alors que nécessaire ou non, le mal reste le mal !

    LES PERTES SONT DES BENEFICES POTENTIELS !

    Le but est d'anéantir les pertes.

    Analogie des alpinistes

    Dans "le Lean management", Dirk BÖSENBERG & Heinz METZEN [BOS94] (traduit de l'Allemand) livrent une analogie pertinente ;

    "Les alpinistes en tant que sportifs incarnent le mieux l'état du régime minceur. (…) Le parallèle entre les vertus de l'alpiniste et celles des principes de travail dans le régime minceur (Lean) est étonnant."Idées-forces sur les petits pas maîtrisés :

     Développement des petits pas sur un terrain solide

     Plus le terrain est incertain, plus les pas sont petits et assurés

    Utilisation du feed-back pour guider le prochain pas

     Vitesse de développement par des pas rapides et assurés

     Motivation par des progrès constants

    Cette image est particulièrement adaptée me semble-t-il, car le but à atteindre, -le sommet- est généralement bien identifié et défini par les directions d'entreprises.

    Le chemin est semé d'embûches; concurrents, réglementations, mondialisation…La météo -le marché- est incertaine ; visibilité réduite, changements inattendus, problèmes non identifiés, mauvaise anticipation, choix malencontreux…

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    Analogie des alpinistes

    Dans "le Lean management", Dirk BÖSENBERG & Heinz METZEN [BOS94] (traduit de l'Allemand) livrent une analogie pertinente ;

    "Les alpinistes en tant que sportifs incarnent le mieux l'état du régime minceur. (…) Le parallèle entre les vertus de l'alpiniste et celles des principes de travail dans le régime minceur (Lean) est étonnant."

    Idées-forces sur les petits pas maîtrisés :

    Développement des petits pas sur un terrain solide
    Plus le terrain est incertain, plus les pas sont petits et assurés
    Utilisation du feed-back pour guider le prochain pas
    Vitesse de développement par des pas rapides et assurés
    Motivation par des progrès constants

    Cette image est particulièrement adaptée me semble-t-il, car le but à atteindre, -le sommet- est généralement bien identifié et défini par les directions d'entreprises.
    Le chemin est semé d'embûches; concurrents, réglementations, mondialisation…

    La météo -le marché- est incertaine ; visibilité réduite, changements inattendus, problèmes non identifiés, mauvaise anticipation, choix malencontreux…

    Bibliographie:

     [BOS94] "le Lean management", Dirk BÖSENBERG & Heinz METZEN, éditions d'organisation, Paris, 1994,223p,ISBN : 2-7081-1405-0

     NAKAMURA Hiromichi, "comment rendre une usine frugale en dix-huit mois, le cas d'aluminium Fuji, Masson, Paris, 1991, 165 pages

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    6/01/12

     


 

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