Cette méthode est
comparable à celle proposée pour l’audit de sécurité.
Elle s’appuie sur des fiches guides prêtes à être
utilisées même si elles restent à personnaliser en
fonction des particularités du site.
Beaucoup de magasins existants ne sont pas aussi
performants qu’ils pourraient l’être. Cette partie
propose une action courte qui doit améliorer
sensiblement l’efficacité, dans l’esprit du Kaizen
(philosophie de l’amélioration permanente), sans
remettre fondamentalement en cause les bâtiments et
installations existants. La méthode empruntera
l’itinéraire suivant : rationalisation du stock,
optimisation des trajets et enfin, si besoin est
automatisation. Une synthèse, sous forme de fiches,
aidera une mise en oeuvre claire et rapide des actions
proposées. |
1 .INITIALISATION DU PROJET
Cette première étape est essentielle même si elle est de très courte
durée. Elle va d’abord montrer à tous l’engagement de la direction
de l’entreprise. Elle va permettre ensuite à tous les présents de se
connaître, si ce n’était pas le cas déjà, et de savoir précisément
ce que l’on attend de chacun d’eux. En dehors de la direction et des
conseils extérieurs, les acteurs peuvent se classer en trois
catégories:
• le comité de pilotage qui sera peu sollicité mais qui apportera la
critique lors des étapes de validation qui seront en fait des revues
de projets,
• les correspondants qui devront fournir les données nécessaires à
l’étude,
• et l’équipe de projet proprement dite composée de deux ou trois
personnes proches du magasin actuel.
Cette réunion fixera enfin les dates des objectifs.
353
2. RATIONALISATION DU STOCK
2.1 Analyse de l’existant et « nettoyage»
Si cet exercice n’a pas été pratiqué dans les douze derniers mois,
on sera surpris de voir combien le magasin abrite de références qui
n’ont plus rien à y faire. Si le magasin n’est bien sûr pas
responsable du contenu du stock, c’est par contre lui qui pâtit d’un
stock mal géré emplacements pris par des références cc ventouses »,
augmentation inutile des trajets, nécessité de faire appel à des
magasins de débordement, etc.
Cette analyse ne pourra pas s’effectuer sans la présence des
responsables de la gestion des stocks et de la direction
commerciale.
2.2 « Juste à temps »
Sans tomber dans les excès que toute mode provoque, il y a lieu de
réfléchir, à cette étape, à toutes les références qui pourraient ne
pas passer par le magasin en gérant plus finement les délais
d’approvisionnement et le partenariat avec fournisseurs et clients.
S’il s’agit de matières premières ou de composants destinés à la
fabrication, le service achats et la production devront participer à
la réflexion. Pour les produits finis, ce sont les directions
commerciale et marketing qui seront sollicitées.
2.3 Spécialisation retardée
Si certains articles peuvent n’être personnalisés qu’au moment de
quitter le magasin, le nombre de références en stock diminuera
d’autant. De plus comme les marges de sécurité ne se multiplieront
plus, à qualité de service égale, le volume du stock baissera. Pour
exploiter cette possibilité, encore faut-il qu’elle n’entraîne pas
un surcoût supérieur aux économies envisagées.
2.4 Autres évolutions
L’équipe de projet, dans ses interviews des correspondants, notera
bien toutes les évolutions, en cours ou programmées, qui pourraient
avoir une influence sur le contenu du magasin ou sur ses flux
d’entrée et de sortie. Ces changements peuvent être de tout ordre.
Il peut s’agir de la décision de vendre à travers un réseau de
grossistes, ce qui changera fondamentalement la morphologie des
commandes à livrer. Cela peut être le déménagement d’un client
important etc. Chaque société possède sa propre originalité,
l’équipe de projet devra faire preuve d’imagination et de
perspicacité.
354
Méthode d’amélioration
rapide d’un entrepôt
3. LA VALIDATION DES DONNÉES
Cette seconde réunion avec le comité de pilotage va permettre de
bien fixer, devant tout le monde, les données du problème. Il est
bien rare que, à cette occasion, les dirigeants ne découvrent pas
une face cachée de leur entreprise. L’équipe de projet pourra, après
cette validation (ou correction) des données, commencer son travail
de conception sans arrière-pensée.
4. OPTIMISATION DES TRAJETS
4.1 Suppression des tâches inutiles
La première façon de gagner du temps est de ne pas en perdre. Cette
étape va permettre de recenser tout ce qui n’apporte pas une
certaine valeur ajoutée. On s’intéressera, en particulier, à tous
les trajets à vide des hommes et des engins et à toutes les
opérations qui sont faites en double, voire plus. Il peut s’agir de
ressaisies au clavier, de transferts intermédiaires, de contrôles
redondants, etc.
4.2 Zonage ABC
Le stock étant maintenant épuré, il devient possible d’effectuer un
nouveau classement de Pareto. Chaque classe sera traduite en volume
de stockage. À chacun de ces volumes on affectera une zone du
magasin, à la classe A la zone d’accès le plus rapide et ainsi de
suite. Cette opération doit déjà apporter une
amélioration appréciable.
4.3 Ordonnancement des trajets
Cette réflexion doit aboutir à la définition des tournées de
picking. Dans un premier temps, il faut déterminer la fréquence de
constitution des tournées. Plus la fréquence sera faible plus
l’optimisation pourra être efficace. Dans un deuxième temps, on
précisera comment enchaîner, de façon optimale, les déplacements
élémentaires des tournées constituées. La dernière étape établira
s’il est possible de créer des cycles combinés et si oui, comment.
Cela vaut pour les magasiniers à pied, les chariots ou les
transtockeurs.
5. MÉCANISATION ET AUTOMATISATION
Toutes les réflexions précédentes ont amené des améliorations sans
aucun investissement. C’est bien dans cet ordre qu’il faut procéder,
sinon on risquerait, par exemple, d’automatiser des tâches inutiles.
355
5.1 Nouveaux matériels
Les recherches dans cette rubrique peuvent concerner des équipements
complètement nouveaux, ou seulement des fonctions optionnelles à
monter sur du matériel existant dans le parc actuel. Parmi ces
dernières, on peut citer les dispositifs de filoguidage ou de
positionnement automatique des fourches sur des chariots. Ces
accessoires peuvent diminuer, de façon sensible, les
temps d’accès.
Un nouvel équipement peut être, par exemple, un chariot de
préparation à haute ou moyenne levée qui va permettre de faire du
picking sur plusieurs niveaux du palettier. Ce nouveau chariot
supprimera un mouvement de palette sur deux.
5.2 Informatisation
Si le site étudié est déjà équipé d’un logiciel de gestion du
magasin, les réflexions porteront sur l’aide qu’il apporte dans fa
gestion des adresses physiques et l’ordonnancement des missions des
magasiniers. Si le magasin n’est pas informatisé, il est certain
qu’il y a là un grand gisement de productivité à explorer. Le cycle,
dans ce cas, sera analyse précise des
besoins, rédaction d’un cahier des charges de consultation et
lancement de l’appel d’offres.
5.3 Les terminaux mobiles
Pouvoir recevoir des instructions et pouvoir rendre compte de leur
bonne exécution sans se déplacer va permettre de gagner un temps
considérable.
Le traitement des anomalies pourra aussi s’effectuer sans parcours
inutile. Des gains encore plus notables seront enregistrés lors du
contrôle de l’inventaire, surtout si les terminaux sont doublés d’un
système d’identification automatique. Tous ces gains seront
chiffrés.
Il est à noter que les terminaux mobiles peuvent aussi bien équiper
des chariots, quel qu’en soit le type, que des magasiniers à pied.
5.4 L’identification automatique
La réflexion portera successivement surfe codage des articles, des
documents et enfin des gisements de stockage. Là aussi tous les
gains de temps seront estimés, gains directs par suppression des
saisies manuelles et gains indirects par l’amélioration de la
qualité.
356
Méthode d’amélioration rapide d’un entrepôt
6. PRISE DE DÉCISIONS
Toutes les pistes explorées, notamment celles qui conduisent à des investissements,
donneront lieu à la présentation, devant le comité de pilotage, de deux
montants: celui des économies espérées et celui des coûts de la mise
en place de la solution préconisée.
1e comité de pilotage décidera des actions à mener. Un budget final
sera établi à partir des prix élémentaires présentés, ainsi que le calendrier
des opérations.
7. LES FICHES GUIDES
Quinze fiches sont proposées dans les pages qui suivent Chacune
d’entre elles correspond à une étape, réunion ou phase de réflexion,
de l’étude d’amélioration du magasin.
Bien sûr ces fiches peuvent ou doivent être personnalisées en fonction
du site où elles seront appliquées. Elles n’ont pas d’autre ambition
que de minimiser le vertige de la page blanche pour une équipe de projet
à ses débuts.
La seconde fiche correspond à une action de formation, ou au moins de
sensibilisation. Cette étape peut faire gagner un temps précieux pour
la suite des opérations en rappelant les grands concepts du magasinage,
en donnant à tous les participants une vue de l’éventail des offres
disponibles sur le marché et en étant certain que les membres de l’équipe
de projet utiliseront un vocabulaire commun.
Si besoin en était ces fiches pourraient être multipliées en décomposant
plus finement les tâches.
357- fin de la partie sommaire démarche théorique.
Améliorer une unité de stockage
LES QUINZE FICHES GUIDES
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