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BENCHMARKING

1.- résumé, synthése, let's Go!

2.- Présentation plus large du sujet, développement

 

 

Documentation:

Introduction au BENCHMARKING: des comparaisons interentreprises qui donnent des idées  

benchmarking_ethique144_lc.pdf 144 Ko

benchmarkinghospitalbe_lbtiecken12092004.pdf 178 Ko En ligne le 12/09/2004

Petit aperéu de Benchmark emprunté au siteAslog

Audit Opérationnel;Audit Logistique Synthése.auditoperationnel_log_synthese.php. Proposition en Sécurité et amélioration du systéme. 16/05/2005

1.- résumé, synthése

EST BENCHMARKING  N'EST PAS BENCHMARKING  

* Un processus continu 

* Un événement qui est effectué une seule fois 

* Un processus

* Un processus de recherche qui Fournit une information précieuse donne des réponses simples 

* Un travail qui consomme du temps 

* Rapide et facile 

* Un outil viable qu'avantage 

* Une faéon rationnelle de collecte d'information utile pour améliorer pratiquement toute activité 

* Un processus pour apprendre d' autrui

* Copier, imiter 

Le benchmarking est un processus déétalonnage qui consiste é mesurer et é comparer en  permanence les processus opérationnels de léentreprise par rapport é ceux des leaders .

 

Céest une méthodologie qui nécessite : 

de connaétre en détail le processus que léon veut étalonner,

déidentifier les entreprises leaders dans le domaine,

de se comparer é elles,

de découvrir les facteurs déterminants de la performance,

de choisir les leviers adaptés é léenvironnement de léentreprise,

de mesurer léefficacité des actions.

 Les étapes de la méthodologie sont déclinées dans quatre sections : 

planification,

analyse,

intégration,

action.

 Le benchmarking peut étre : 

interne é léentreprise,

externe é léentreprise en identifiant les meilleures entreprises sur le processus considéré et qui ne sont pas nécessairement du méme secteur déactivité.

Une démarche de benchmarking doit étre effectuée dans le cadre déun code de bonne conduite : 

légalité : ne détourner la démarche é des fins commerciales,

échange : accepter la réciprocité,

confidentialité : ne pas communiquer léinformation é des tiers,

utilisation : les informations recueillies ne servent quéé améliorer le processus,

respect des interlocuteurs : ne pas court-circuiter les correspondants désignés,

professionnalisme : réaliser une préparation rigoureuse,

respect de la culture déentreprise.

Benchmarking.                          Développement


Traduction libre du chapitre 13, "Benchmarking"

du livre Introduction Quality Totale to.

David L. Goetsch/Stanley Davis.

Merrill éditorial

 

Une partie du processus de qualité totale.

Il apparaét au début des 80 mais a été jusqu'au début des 90 quand il s'est transformé un moyen admis pour améliorer l'exercice de la compagnie.

En 1985  il n'y avait presque pas de l'activité de benchmarking entre les compagnies citées par Fortune 500 ; vers 1990 la moitié des entreprises citées par cette méme publication utilisaient, est do domaine technique.

La cause unique mois probable pour l'accroissement lent en utilisation du benchmarking est la compréhension erronée du concept.

Benchmarking n'est pas :

copier illégal

espionnage industriel immoral

un manque d'étique

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Le benchmarking insére é deux organisations qui ont préalablement décidé de partager une information sur leurs processus ou opérations. Toutes les deux anticipent un certain bénéfice de partager une information.
Toute organisation soit en liberté de retenir une information qu'elle considére privée.
Les deux compagnies ne doivent pas étre concurrentes nécessairement.


BENCHMARKING c'est le processus de comparer y mesurer les opérations d'une organisation ou leurs processus internes contre ceux d'un représentant de le meilleur dans sa classe, pris d'intérieur ou de l'extérieur de l'industrie.

Il doit étre différencié entre benchmarking et analyse compétitif, ce dernier il inclut comparer un produit du concurrent contre le tien. Il compare les caractéristiques et le prix du produit. Le benchmarking va allé, comparer comme il est conéu, fabrique, il distribue et soutient un produit. Benchmarking ne souligne pas dans ce que le produit est et ce qu'il coéte, mais bien dans les processus fondamentaux utilisés pour le produire, le distribuer et le soutenir.

Finalement, et de maniére important mois, benchmarking est un outil pour aider é établir oé on doit assigner des ressources d'amélioration.

Des points clef é rappeler sur le benchmarking sont :

Benchmarking est un outil d'amélioration continue populaire.
Benchmarking soit en rapport avec des processus et pratiques.
Benchmarking est un moyen d'identifier des processus qui requiérent des changements plus grands.
Benchmarking est fait entre des compagnies qui l'approuvent et qui peuvent ou pas étre concurrentes.
Benchmarking compare ton processus ou pratique avec le processus ou pratique meilleur dans l'objectif de la classe de la compagnie .
L'objectif de benchmarking est de trouver "les secrets de de ce qui est "existant" et ensuite adapter et améliorer pour ton application propre.

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La raison fondamentale du benchmarking



Aprés de la crise du pétrole en 1974, les Etats-Unis avaient perdu beaucoup de leur direction industrielle, avaient perdu beaucoup du marché de l'électronique devant des entreprises comme Sony, Hitachi et Panasonic. L'impact réel la crise du pétrole a été donné dans l'industrie de l'automobile, quand les consommateurs américains ont changé leurs grandes voitures démocratique par les voitures japonaises efficaces. En finissant l'embargo, ce qui est américains ont continué encore é acheter des voitures japonaises parce que pour ils étaient alors meilleurs que ses contreparties américains.

Le monde changeait, des industries complétes changeaient d'une partie du monde é é une autre, et la plus grande partie de ce mouvement provenait du Japon. Il y avait des raisons pour voir envers le Japon pour voir ce qu'ils faisaient de maniére différente.

Ce qui a été appris a été que aprés de suivre les enseignements de Deming, Jurent, Ishikawa, Taguchi, Ohno, et autres pionniers de la qualité, le Japon avait développé des pratiques et processus supérieurs. Ceux-ci ont conduit é des biens fabriqués supérieurs é des prix compétitifs, - tout depuis des motocyclettes é des voitures, au caméra, é l'électronique de toute classe, jusqu'é la construction de navires. Il a pris plusieurs années de voir envers le Japon pour se rendre compte de de ce qu'il s'était produit : la supériorité ce qui est pratique et processus japonais.

Il y a vingt ans le benchmarking était de comparer l'industrie américaine avec le Japonais. Aujourd'hui benchmarking il est de comparer ta compagnie avec la meilleure du monde.


La raison fondamentale du benchmarking est qu'elle n'a pas sens étre enfermé dans un laboratoire en essayant d'inventer un nouveau processus qui améliore le produit ou réduit le coét, quand ce processus existera déjé.

Le benchmarking est utilisé pour montrer que des processus sont candidats pour amélioration continue et quels requiérent des changements plus grands. Benchmarking il vous offre le chemin répide é une amélioration notoire d'exercice.

Quelques facteurs qui conduisent aux compagnies au benchmarking sont :


compromis vers la qualité totale
orientation au client
temps de produit é marché
temps de cycle de manufacture
exercice financier
Les compagnies qui ont gagné le Malcolm Baldrige soutiennent le benchmarking.

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Les points clef é rappeler sur le benchmarking par rapport é amélioration continue sont les suivants :


 

Le monde actuel  compétitif ne permet pas du temps pour l'amélioration progressive dans le secteur dans lequel la compagnie est trés en arriére.

Le benchmarking peut dire é une signature oé il est en ce qui concerne les pratiques et des processus meilleurs dans sa classe, et quels processus doivent se changés.

Benchmarking apporte un modéle meilleur dans sa classe pour étre adopté, ou amélioré.

Les clients modernes soient mieux informés et exigent la qualité mois incorporation et les faibles prix mois. Les compagnies ont l'option d'étre effectuées comme le meilleur ou abandonner l'affaire.

Le benchmarking soutient la qualité totale en donnant les meilleurs moyens pour l'amélioration rapide, significative de processus ou pratique.

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Analyse et Processus du Benchmarking



1 Obtenir le compromis de la direction

2 Délimiter tes processus propres

3 Identifier tes processus forts et débiles et les documenter

4 Choisir les processus qui seront soumis é benchmarking

5 Former des équipements de benchmarking

6 Faire des recherches le meilleur dans sa classe

7 Choisir candidats mieux dans sa classe

8 Former des accords avec les compagnons de benchmarking

9 Collecter les données

10. Analyser des données et établir l'infraction

11. Projeter l'action pour fermer l'infraction/la dépasser


12. Mettre en oeuvre le changement

13. Contréler

14. Mettre é jour les benchmarks, continuer le cycle

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1 Obtenir le compromis de la direction



Benchmarking requiert beaucoup de temps gens clef, et ressources pour transferts aux installations des partenaires du benchmarking.
Il a besoin autorisation de la direction. Le échange d'information sur les processus aussi requiert autorisation.
L'objet du benchmarking est de découvrir des processus qui remplacent le tien ou au moins faire des changements sensibles en ces derniers, pour ceci il est requis autorisation.
Sans le mandat de la direction ils n'ont pas benchmarking.
Sans compromis de la direction, ne procédez pas dans cette séquence.

2 Tracer tes processus propres



S'il y a qualité totale dans l'organisation, il est possible qu'on ait fait quelque chose de délinéation dans tes processus ; avant de de pouvoir utiliser amélioration continue, et avant d'utiliser contréle statistique du processus, les processus en question doivent étre compris.
Les processus doivent se caractériser : capacité, diagrammes de flux, etc.. Il est important de les comprendre avant de les comparer avec d'autres.
Importante aussi
est la documentation des processus .

3 Identifier tes processus forts et débiles et les documenter



Les processus débiles sont candidats é changement radical par l'intermédiaire de benchmarking
Les forts pas lui seront initialement ; il est mieux de les traiter avec technique d'amélioration continue
Il peut étre difficile de classer les processus dans débiles ou les forts, surtout quand nous ne saurons pas fixer les espoirs de d'eux
Se concentrer ce qui est débiles sans enlever la vue des forts
Au-dessus de tout, documentez tous les processus, seulement ainsi il y aurai des bénéfices pour tes partenaires

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4 Choisir les processus qui seront soumis é benchmarking



Ne faites jamais benchmark é un processus que tu ne souhaites pas changer
Les processus dans la liste de benchmark sont ceux qui nous savons que sont inférieurs

5 Former des équipements de benchmarking



Les équipements qu'aura le benchmarking doivent compter des gens qu'il opére le processus (input et output) : ces gens sont les meilleurs pour reconnaétre les différences entre ton processus et celui de ton partenaire
L'équipement doit inclure quelqu'un avec capacité de recherche pour communiquer avec la contrepartie
Tout équipement doit avoir un représentant de la direction, non seulement pour la maintenir informée, aussi pour offrir l'appui nécessaire de de cette derniére, pour implanter un changement

6 Faire des recherches sur le meilleur dans sa classe



Que peut on y trouver ;et disposé
Puisqu'il est fait sur les processus, le benchmarking peut se produire dans une industrie différente

7 Choisir au candidat entre le meilleur dans sa classe



L'équipement décide avec lequel il préférerait travailler, considérant situation et s'il s'agit d'un concurrent, il doit rappeler que je partagerai une information
Les meilleurs compagnons de benchmarking apportent un certain bénéfice pour les deux parties
La majorité des organisations meilleures dans sa classe, soient disposée é partager ses connaissances et expériences

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8 Former des accords avec les partenaires de benchmarking



L'équipement contacte au partenaire potentiel pour former un accord qui comprend des activités de benchmarking
Fréquemment votre partie la plus difficile est d'identifier la personne dans le poste et é l'autorité nécessaire dans le potentielle de la compagnie 
Déterminer la disposition de la compagnie pour prendre part, dans le cas contraire chercher un autre candidat
L'accord je contiendrai organisation de visites aux deux compagnies, limites de divulgation, et points de contact
Maintenez cette société la plus réservée possible

9 Collecter des données



Observez, collectez et documentez tout sur le processus du partenaire, essayez de déterminer les facteurs et les processus sous-jacents
Qu'est ce qui fait et rend le succés dans ce secteur?
Utilisation de Quality Total Management TQM, Amélioration Continue, Ressource Humaines, utilisation de statistique ?
Compréhension de ce qui est son processus (diagramme de flux), ses nécessités d'appui, temps, contréle, relation avec des processus précédents ou ultérieurs.
Dans l'entreprise du partenaire il est réceptif é de nouvelles idées qui ne sont pas directement associées au processus
L'observation de la culture d'une autre organisation est utile

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10. Analyser des données et établir l'infraction



Avec les données dans la main. les comparer contre les données prises de ton processus
Dans la majorité des cas, l'équipement établirai l'écart (différence d'exercice entre les deux processus) numérique. Exemple : 200 piéces/heure vs 110 piéces/heure ; 2% de déchets vs 20%
Quand l'équipement conclura que le processus du partenaire est mieux, apparaissent des questions comme : "Son processus peut remplacer le nétre ? Quel en seront les coéts ? Pouvons-nous payer ? Quel serait l'impact dans les processus adjacents ?
La réponse é ces questions est la maniére qui a l'équipement pour conclure que l'implantation est possible.

11. Projeter l'action pour fermer l'infraction/la dépasser



Supposez que l'équipement décide que le changement est désirable, viable et rentable, et qu'il veut l'adopter. L'implantation requerrai une certaine planification pour diminuer la confusion tandis qu'on fait le changement et les opérateurs s'habituent au nouveau processus.
Il est important de s'approcher é l'implantation avec l'intention de le faire, sans rapidité. Tenez compte des éventualités et de la faéon de les éviter, ou au moins étre préparer é y faire face.
L'implantation physique peut étre accompagnée de l'entraénement les ouvriers, de fournisseurs ou de clients..
L'organisation doit implanter le changement seulement aprés une préparation et un entraénement é fond.
Ne pas se limiter é transplanter le processus du partenaire ; rappeler que l'objectif est d'utiliser le processus qui est meilleur dans sa classe, l'organisation doit dépasser l'exercice du processus de son partenaire.
Ceci peut étre possible au début, toutefois, la planification initiale de l'équipement ne doit pas apporter le travail de développement nécessaire pour l'obtenir dans une certaine période de temps. (voir la figure 1).

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Fig. 1 Effet du Changement par le Processus de Benchmarking suivi par Amélioration Continue

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12. Mettre en oeuvre le changement



L'étape la plus facile pour tous peut étre l'implantation, en supposant que la planification de l'équipement a été profonde et que l'exécution s'attache au plan.
Il est possible qu'il y ait de l'équipement et du personnel nouveau ou du mois ou moins personnel, mais il y aurai de nouvelles procédures qui prennent du temps pour se retourner se courants.
Ne soyez pas surpris de duquel l'exercice initial n'est pas comparé avec le benchmark, aprés une période d'adaptation aux changements et problémes initiaux, l'exercice d'approcherait é é celui du modéle.
Si tel n'est pas le cas, on n'a pas considéré l'important facteur, et je serai nécessaire autre visite au partenaire de benchmarking pour déterminer quel est.

13. Contréler



Aprés que le processus installé et opére, l'exercice doit rapidement s'approcher é celui du benchmark. L'amélioration continue vous permettrai que l'organisation passe au benchmark, toutefois ceci je serai possible avec attention constante : en contrélant.
Tous les processus demandent une attention constante é travers du monitorat
Le contréle statistique du processus, et d'autres types de graphiques peuvent étre trés utiles.

14. Mettre é jour les benchmarks, continuer le cycle



L'objectif final du benchmark est convertir en meilleur de sa classe.
Ceci fait de ceux-lé, avec des processus continuent é se renforcer par un meilleur exercice.
Il est possible que les nouvelles idées produisent une amélioration unique, en mettant é ton organisation é l'avant de ton partenaire de benchmarking. Si cela arrive, ton entreprise je serai cherché comme celle meilleure en son genre.
Méme si cela n'arrivait pas, et le benchmark n'était pas dépassé, l'important est de maintenir l'objectif d'étre le meilleur.
Les benchmarks doivent périodiquement étre mis é jour. Maintenir le en contact au mieux.
Continuer le processus.
Laissez que l'amélioration continue s'occupe des meilleurs processus, concentre le benchmarking pour les processus qui sont encore débiles.

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Trois phases du Benchmarking

Cette séquence de 14 étapes représente les trois phases du benchmarking : préparation, exécution et post-exécution. La figure 2 illustre la séquence du processus de benchmarking par phase et indique la responsabilité d'action pour chaque étape. Cette méme figure aussi éclaire  bien le fait que le dernier pas fait que le cycle commence récemment dans l'étape 2, é confirmer la nature interminable du processus de benchmarking pour les compagnies qu'ils veulent atteindre ou maintenir des positions de direction. Les points clef relatifs é la séquence de 14 étapes pour implanter le benchmarking sont :

Le benchmarking requiert le compromis, la participation et le soutien de la haute direction.
Il est nécessaire qu'une organisation comprenne complétement ses processus propres avant d'essayer le benchmarking.
Les processus soumis benchmarking doivent étre ceux qui requiérent la plus grande amélioration.
Les équipements de benchmarking doivent avoir des opérateurs du processus.
Faites benchmark avec le meilleur dans sa classe, non avec le meilleur dans l'industrie.
Ne dépéchez pas les nouveaux processus ou les changements radicaux sans une planification compléte et profonde.
Ne soyez pas satisfait d'annuler l'infraction éintente la dépasser.
Contrélez soigneusement les nouveaux processus ou les changements dans le processus important mois.
Le benchmarking n'est pas un processus unique, continuellement pour toujours.

La séquence/processus de benchmarking

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Réle de la direction dans le benchmarking


La direction joue un réle crucial dans le processus de benchmarking. Certainement, sans l'approbation et le compromis de la haute direction, le benchmarking est impossible. Quelques considérations sur le benchmark requiérent l'approbation de la direction avant que le processus puisse commencer : compromis du changement, les fonds, le personnel, divulgation et implication.

Compromis au changement

Le benchmarking est une entreprise sérieuse pour les deux parties dans le processus. é moins qu'il n'existe de compromis au changement dans une entreprise et que l'organisation ne doit pas considérer prétende complétement améliorer radicalement ses processus pour étre é la hauteur des meilleures standards le benchmarking. Malheureusement, beaucoup de compagnies sont lancées au benchmarking sans ce compromis, avec le résultat que les deux parties gaspillent de l'argent et du temps du personnel. Alors, les espoirs s'élévent, seulement pour étre dééues quand rien résultera de ceci. é ce type de benchmarking lui on connaét populairement comme tourisme industriel. Cela est approprié parce que l'industrie du tourisme est son seul bénéficiaire. Pour obtenir un bénéfice réel du benchmarking, toute organisation doit résoudre que quand on trouvera un processus meilleur dans sa classe, je ferai ce qui est nécessaire pour l'incorporer comme un modéle de remplace (ou amélioration radicale) é son processus inférieur. Cela, aprés tout, est ce que traite le benchmarking.

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Les fonds

Seulement la direction peut autoriser le paiement de fonds pour le benchmarking. Ces fonds soutiennent les voyages pour les équipements que visitent les organisations qui ont les processus meilleurs. Les équipements soient généralement composés de de 5 é 8 personnes. Les visites durent de deux jours é deux semaines. Les destins de voyage intransigeants, sont régis par la localisation des signatures meilleures dans leur classe. évidemment, les frais de voyage peuvent étre importants. La direction doit mettre disponibles les fonds si elle souhaite qu'on méne é bien le benchmarking.

Ressources Humaines

De maniére semblable é le je cherche, la direction doit avoir disponibles les ressources humaines nécessaires pour les téches de benchmarking. Bien que les coéts de ressources humaines soient généralement assez moins élevés que ce qui est matériel, la disponibilité de personnel est rarement un probléme.

Divulgation

Il peut ne pas étre évident immédiatement, mais les deux compagnies divulguent une information sur leurs processus et pratiques. La direction peut étre douteuse pour divulguer une information aux concurrents, ce qui est compréhensible, mais quel est le cas d'un partenaire de benchmarking de non concurrent ? Encore ainsi, la direction peut étre peu disposée, parce qu'elle ne peut pas y avoir garantie que l'information divulguée é un non concurrent elle ne trouverai pas son chemin vers la concurrence. L'autre face de la monnaie est que peu de processus ou pratiques ne restent en secret pour long temps. Toutefois, si l'organisation a un certain processus unique qui lui accorde un avantage compétitif, le processus doit étre traité comme breveté et ne pas étre soumis é benchmarking. En tout cas, seulement la direction peut prendre la décision de divulguer une information.

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Implication

La direction doit étre activement et visiblement insérée dans chaque aspect du processus du benchmarking. La direction devrait étre insérée en déterminer quels processus doivent se soumettre é benchmarking et ceux qui seront les candidats é des compagnons de benchmarking. La direction soit dans une position unique pour établir des canaux de communication entre les compagnies, puisque les hauts directeurs tendent é s'associer é travers d'organisations professionnelles. On doit favoriser ce qui est dialogue entre des directeurs de haut niveau.

La direction est importante pour étre au courant des événements du benchmarking et étre sére que l'effort soutient les objectifs et la vision de la compagnie. La capacité de la compagnie pour obtenir ceci améliore énormément quand elle sera directement inséré. Alors, les reconnaissances subordonnent l'importance mise dans le benchmarking par le degré avec lequel la direction est rendue visible dans le processus. En étant active la direction, tous les niveaux seront davantage de productifs dans ses activités de benchmarking. Les points critiques en rapport avec le réle de la direction dans le benchmarking sont les suivants :

Pour que le benchmarking s'avére productif, la direction doit étre difficile changer.
La direction doit apporter les fonds nécessaires.
La direction doit assigner du personnel adéquat.
Seulement la direction doit approuver l'information qui serai divulgué aux partenaires de benchmarking.
Les directeurs de haut niveau doivent directement s'insérer dans les activités de benchmarking.

Pré conditions, Pré requis du benchmarking


Avant d'entrer d'abondance au benchmarking, l'organisation doit examiner les conditions ceux d' aprés les aspects philosophiques et d'attitude, les habilités et les téches préalables nécessaires qui doivent précéder quelques efforts de benchmarking.

Volonté et Compromis

Sans la volonté et le désir de faire benchmarking, une organisation il ne peut pas suivre en avant. Ne gaspillez pas son temps ou celui de son compagnon de processus en l'absence de compromis et de volonté de la haute direction de la compagnie.

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Ligue avec des objectifs stratégiques

Avant d'entamer, les objectifs du benchmarking ils doivent étre liés aux objectifs stratégiques de la compagnie, en donnant de la direction spécifique é l'effort.

But de se transformer en meilleur non simplement s' améliorer 

Il n'y a rien mauvais avec l'amélioration continue éa de moins que l'exercice actuel soit trés éloigné de la classe mondiale. Toutefois, si une organisation n'est pas au niveau de classe mondiale, l'amélioration continue peut seulement garantir qu' elle reste toujours sous la classe mondiale. Le benchmarking a besoin que le but est d'étre lancé é la téte du domaine dans un changement radical, non seulement d'étre quelques points en pourcentage mieux que l'année passée.

Ouverture é de nouvelles idées

Si une compagnie est saturée avec le syndrome de "il ne soit pas fait ici", j'aurai un probléme avec le benchmarking, parce que l'essence du benchmarking est de capitaliser dans le travail et les idées de d'autres. Une compagnie doit étre ouverte é de nouvelles idées pour le benchmarking. Ce processus peut aider é avoir mois réceptivité é de nouvelles idées en démontrant qu'ils fonctionnent réellement.

Compréhension processus, produits et services existants

Il est obligatoire qu'une organisation comprenne complétement ses processus propres, produits, services et pratiques de sorte qu'il puisse déterminer ce qui a besoin d'étre soumis é benchmark. étanéons, il est nécessaire d'avoir une compréhension solide de ton processus pour faire des mesures significatives contre celles de ton compagnon.

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Processus documentés

Il n'est pas suffisant de comprendre les processus, ils doivent complétement étre documentés. Il y a trois raisons pour faire ceci :

Toutes les personnes associées avec le processus doivent avoir un entendement commun de de ce dernier, et cela peut seulement se provenir de documentation.
Un point de départ est nécessaire de documenté la mesure de l'exercice d'amélioration contre lequel  on a implanté les changements du benchmarking.
L'organisation devrai voir avec des personnes (les partenaires) qu'ils ne soient pas familiarisés avec leurs processus. Avec une compréhension d'oé il est l'organisation du benchmarking, le partenaire serai plus capable de vous aider.

Habilités pour l'analyse du processus

Pour obtenir l'entendement de tes processus propres, produits et services et pour documenter ces processus, tu dois avoir le personnel avec les habilités pour caractériser et documenter des processus. Ce méme personnel je serai nécessaire pour analyser les processus du partenaire de benchmarking et pour les aider é adopter ces processus aux nécessités de l'organisation. Idéalement, ils doivent étre des employés, bien qu'il soit possible d'utiliser des consultants dans ce papier.

Habilités recherche, communication et formation d'équipements

Quelques habilités additionnelles incluent celles recherche, de communication et de formation d'équipements. La recherche est requise pour identifier aux propriétaires du processus meilleur dans sa classe. La communication et la formation d'équipements sont nécessaires pour développer le benchmarking tant sur la base interne, comme avec les partenaires.

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Obstacles pour le benchmarking é succés


Comme la majorité des tentatives humaines, le benchmarking peut manquer. Il la prononce dans toute activité il signifie généralement que le participant n'a pas été adéquatement préparé pour l'entreprise - qui a manqué en apprendre suffisamment sur les conditions, les régles et les tours. Ainsi il peut passer avec le benchmarking. Dans cette section, on explique certains de de ce qui est obstacles fréquentes pour le benchmarking conformément é l'expérience de douzaines de compagnies.

Analyse interne

Pour que le benchmarking produise les résultats attendus, tu dois savoir que quelqu'un dans l'extérieur a un processus beaucoup mieux. Si une compagnie est focalisée intérieurement (comme soient beaucoup), il se peut qu'il ne soie pas conscient que ses processus sont 80% de moins efficaces que ceux de du meilleur dans leur classe. Une analyse interne restreint la vision. Il y a-t-il quelqu'un mieux ? Qui est-ce ? De telles organisations méme sont ils interrogées. Ceci est compromettant et peut détruire une organisation.

Objectif de benchmarking de trop vaste

Un objectif de benchmarking excessivement vaste comme "améliorer l'exercice fondamental" peut garantir l'échec. Celle-ci peut bien étre la raison pour faire le benchmarking, mais l'équipement aurai besoin de quelque chose moins spécifique et orienté non vers que, objet mais vers  le comment. Un équipement pourrait lutter avec l'essentiel toute la vie sans savoir é certaine science s'il a eu existé ou s'il a manqué. L'équipement a besoin d'un mois étroit objectif comme "Raffiner ou remplacer le processus de facturation pour réduire les erreurs dans 50%."Ceci apporte quelque chose sur ce qu'il peut travailler.

Calendriers impraticables

Le benchmarking est un processus compliqué qui ne peut pas étre comprimé dans quelques semaines. Considérez de de quatre é six mois le programme court mois pour un équipement expérimenté, et de six é é huit comme norme générale. L'essayer de faire en moins de temps que cela je forcerai é l'équipement é oublier certains détails qui peuvent conduire é l'échec. Si tu veux sortir avantage du benchmarking, tu dois étre patient. D'autre part, tout projet qui dépasse une année doit étre révisé. Probablement l'équipement passe par des difficultés.

Composition déficiente de l'équipement

Quand un processus se soumettra au benchmarking, ceux qui ont le processus, les gens qui l'utilisent jour aprés jour doit étre insérés. Ces gens peuvent étre des opérateurs de la ligne production ou employés. La direction peut étre peu disposée é assigner ces espaces avec ce personnel quand eux ils pourraient occuper des surveillants ou des ingénieurs. Ceux-ci derniers certainement on doit considérer mais en n'impliquant pas l'exclusion des propriétaires du processus. Les propriétaires du processus sont ceux qui connaissent comme opére réellement le processus, et ils seront ceux que détectent rapidement fréquemment les différences subtiles entre ton processus et celui de ton partenaire de benchmark. Les équipements, on doit former avec six é huit personnes, donc il ait sécurisant par lesquels les premiers assignés sont les opérateurs. Il y aurai encore de la place pour les surveillants et les ingénieurs.

étre reéu avec un "OK" dans sa classe

Trés fréquemment les organisations choisissent des partenaires de benchmarking qui ne sont pas ce qui est meilleurs dans leur classe. Ils ont trois raisons pour ceci :

Le meilleur dans sa classe ne souhaite pas prendre part.
Recherche d' identifié au partenaire erroné.
La compagnie a simplement choisi un partenaire é tout hasard.

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Les organisations sont mises dans le benchmarking quand elles décideront qu'ou mois de ses processus est trés inférieur é é celui de du meilleur dans sa classe. L'intention est d'examiner ce processus meilleur dans sa classe et de l'adapter é ses nécessités locales, en portant rapidement é ton organisation atteindre la classe mondiale dans ce secteur de processus. Il n'y a pas sens é avoir un lien avec un partenaire dont le processus est seulement bon. Il se peut qu'il soie mieux que le tien, mais s'il est adopté, encore il laisserait ton organisation trés loin du meilleur dans sa classe. par le méme effort, une organisation pourrait avoir arrivé au sommet. Les organisations doivent identifier au meilleur et aller aprés lui. Seulement si il ne prend pas part au mieux, il a une justification choisir é étre en deuxiéme. Il doit mieux étre utilisé uniquement comme deuxiéme s'il est significativement supérieur au processus en question.

Emphase inadéquate

Une cause fréquente de manque dans benchmarking est que les équipements sont inondés en récoltant des données interminables et mettent trop de fantaisies dans les chiffres. Tant la collecte de données comme les chiffres eux-mémes sont importants, l'aspect le moins important  devient le processus en lui-méme. Prenez les données suffisantes pour comprendre le processus sur le réle, et analysez les données de sorte qu'il soie sér des résultats qui peuvent améliorer de maniére significative si on implante le processus. é moins que l'équipement n'ait été profondément mis dans le processus, il se peut qu'il reste la connaissance pratique pour l'adapter et é l'implanter avec succés dans notre organisation. Maintenez la fantaisie dans le processus, en ayant les données et les nombres comme appui.

Insensibilité envers les partenaires

Rien ne casserai plus rapidement une société de benchmarking que l'insensibilité. Rappelez qu'un partenaire le fait une faveur é ton organisation en donnant accés é son processus. Tu utilise du temps clef précieux des employés de ton partenaire, et dans le meilleur des cas, tu interromps la routine quotidienne de travail. Si tu manques dans la discipline au protocole et é la courtoisie dans les transactions, ton organisation court le risque d'étre coupée.

Appui limité de la haute direction

Cet aspect continue é étre en discussion parce qu'il est critique pour ce qui est existant dans toutes les étapes de l'activité du benchmarking. On requiert l'appui constant de la téte pour entamer, de porter le benchmarking par la phase de préparation, et finalement assurer les bénéfices promis.

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Ressources du benchmarking


Ils ont un nombre de sources d'information qui peuvent aider aux organisations avec leurs efforts de benchmarking. Ils couvrent le spectre depuis des associations non lucratives, é des affiliations corporatives jusqu'é des organisations lucratives qui vendent une information. Ainsi, il y a des firmes de consultant avec expérience et bases de données qui couvrent tous les aspects du benchmarking.

Une des entreprises mois prometteuses est l'American Productivity and Quality Center Benchmarking Clearinghouse, (APQC) de Houston, Tuiles ; établie pour aider aux compagnies, aux organisations non lucratives, et é des bureaux gouvernementaux dans le processus de benchmarking. Il fonctionne avec une affiliation d'organisations pour reprendre et disperser ce qui est meilleures pratique au moyen de bases données, cas d'étude, publications, séminaires, conférences, vidéos, et d'autres moyens.

D'autres excellents moyens d'information pour benchmarking sont les organisations professionnelles et commerciales. Ils peuvent fréquemment diriger des organisations vers celles qui ont des pratiques meilleures dans leur classe, offrir des contacts, et des Conseils précieux. Le des gagnants du Prix Baldrige soient difficiles é partager une information avec d'autres compagnies de E.E UU, et ils maintiennent des séminaires périodiques pour cette fin.

La littérature commerciale publie une information significative, y compris des listes de compagnies avec des processus et pratiques meilleurs dans sa classe. Un exemple d'excellente source d'information sur benchmarking est Industry Week. Des compagnies comme Dun et Bradstreet, Lexis, et Nexis maintiennent des bases de données de partenaires potentiels de benchmarking, et par une quote-part ils les partagent.

Des consultants et des universités qui sont intéressées benchmarking peuvent aider aux organisations é s'initier, é l'entraénement initial, en leur offrant Conseil et guide, et en dirigeant aux organisations vers le benchmarking avec des candidats é des partenaires.

Un mot de précaution vaut la peine é l'heure actuelle. S'assurer que l'information obtenue est mise é jour. La nature elle-méme du benchmarking fait que les données de soient hier désuétes. Pour obtenir le plus grand bénéfice, les organisations doivent étre séres qu'elles manient une information actuelle.

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Sélection de processus/fonctions é soumettre é benchmark


La sélection processus ou fonctions soumises é benchmarking paraétraient étre une décision directe, mais de fait est une dont mois des problémes donne aux futurs pratiquants de benchmark. Si tu as en esprit que le but du benchmarking est de faire une amélioration radicale dans le rendement d'un processus plus améliorer que celle qui pourrait alors étre obtenue rapidement par technique d'amélioration continue é arrive que la plus grande préoccupation doit se centrer les processus mois débiles et sur les fonctions qui les opérent.

Quelques fois les processus mois forts sont soumis é benchmarking comme on négocie pour obtenir une feuille de rapport contre le meilleur dans sa classe. Ceci est des déchets, gaspillages de temps et effort. D'abord, l'organisation doit étre fiére de ce processus et n'a pas l'intention de le remplacer ou de le modifier radicalement. Qu' obtient-il de bien de savoir que le processus soit dans 10% du meilleur dans sa classe ? Il peut intellectuellement étre gratifiant, mais le processus ne serai pas meilleur par cet effort. Deuxiémement, les processus qui sont mois débiles agissent au détriment de la compétitivité, pas ceux qui sont dans ce qui est 90%. Ainsi, entre-temps mois faible est un processus, il y a possibilité d'une amélioration dramatique. Ici doit se centrer l'effort du benchmarking. La raison pour laquelle les compagnies se trompent est parce qu'elles sont moins penchées é parler sur ce qu'ils " font bien" que sur ce qu'ils "font mal". Quand il se fera des incursions dans le benchmarking il est mieux de s'oublier de la vanité et de la fierté.

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Action basée des données du benchmark


Dans la conclusion du projet de benchmarking avec son partenaire, l'analyse de données j'aurai produit tant de l'information quantitative comme qualitative. L'information quantitative est le point de référence é partir duquel on mesurera l'avance future. Aussi est utilisé comme la base pour objectifs d'amélioration. L'information qualitative couvre des aspects comme politiques personnel, entraénement, styles de direction et hiérarchie, maturité sur la qualité totale, etc.. Celle-ci information fournit entendement sur comme le partenaire de benchmarking est arrivée é étre la meilleure dans sa classe.

Les données quantitatives sont clairement l'information cherchée et toujours sont utilisées. Toutefois, il peut y avoir mois valeur dans l'information qualitative. Celle-ci décrit l'atmosphére et l'environnement dans lesquels elle peut étre développé et le maintenir mieux dans sa classe. Ne l'ignorez pas, considérez la sérieusement. Etudiez-la, discutez-la dans des réunions avec son groupe, et analysez les possibilités de ces changements é sa culture.

Dans fin du processus qui est soumis é benchmarking, si le processus du partenaire est significativement meilleur au votre et ainsi si il doit étre supposé dans le cas contraire il n'aurait pas été choisi d'abord il faut faire quelque chose sur l'implantation. Peut-étre tu dois modifier ton processus propre avec quelques idées prises du benchmarking, ou, moins probablement, puis  adopter le processus d'implantation de ton partenaire, pour le remplacer par le tien. Mais, ce qui est adéquat pour la situation particuliére, prenez une action décidée et justifée.

Benchmarking permanent


Si tu es passé par une série d'activités de benchmarking et tu as implanté des changements qui ont amélioré des processus de l'importante maniére, il peut y avoir une tendance é abandonner le benchmarking. Aprés tout, il y a d'autres choses qui requiérent attention et ressources. Mais ceci peut étre un peux coéteux. Dans ce point l'organisation non seulement a des processus trés améliorés, alors il a développé une expérience précieuse dans le benchmarking. Rappelez-vous que le concept meilleur dans sa classe continue en étant dynamique et inépuisable. Les processus sont constamment améliorés et sont altérés. Dans une période relativement courte, une organisation peut récemment étre retardée. Il faut empécher que cela se produise, l'organisation doit sortir du bénéfice de ce qui est appris, et maintenir cet effort. Ceci signifie étre mis é jour avec tes processus propres tandis que ils s'améliorent de maniére continue, et en rendant le benchmarking avec le moins faible.

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Résumé


  1. Le benchmarking est un processus pour comparer les opérations ou les processus d'une organisation avec ceux d'un représentant de du meilleur dans sa classe.
  2. L'objectif du benchmarking est une amélioration d'exercice obtenue rapidement.
  3. Le benchmarking se centre des processus et pratiques, non dans des produits.
  4. Le benchmarking est fait entre des organisations qui ainsi le décident.
  5. Les partenaires de benchmarking sont fréquemment d'industries différentes.
  6. Le benchmarking est un composant de la qualité totale.
  7. Le benchmarking doit étre fait de maniére organisée, projetée, avec l'approbation et la participation de la haute direction.
  8. Les équipements de benchmarking doivent inclure ceux qui opérent les processus.
  9. Le benchmarking ne doit pas étre restreint aux limites de l'industrie, mais aux processus meilleurs dans sa classe.
  10. Il est nécessaire  de comprendre le processus propre pour lequel est fait le benchmarking avant de le comparer avec un autre.
  11. Puisque le meilleur dans sa classe est dynamique, le benchmarking doit étre vu comme un processus sans fin.
  12. La direction a un réle clef dans le processus de benchmarking, y compris le compromis au changement, avoir des fonds disponibles, autoriser les ressources humaines, étre activement inséré et déterminer le niveau adéquat de divulgation.
  13. L'objectif du benchmarking est d'arriver é étre le meilleur dans sa classe, non simplement amélioré.
  14. Le but du benchmarking est de remplacer un processus inférieur avec un classé comme meilleur dans sa classe, ou d'améliorer radicalement un processus, en le portant é un rendement meilleur dans sa classe, et ensuite le dépasser.
  15. Il existe un nombre d'obstacles pour le benchmarking é succés, y compris l'analyse interne, objectifs excessivement vastes ou indéfinis, calendriers impraticables, composition inadéquate de l'équipement, ne pas aspirer au meilleur dans sa classe, emphase é l'inadéquat de l'équipement, insensibilité envers le partenaire et appui douteux de la haute direction.

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21.05.2008 17:35:43

Petit aperéu de Benchmark emprunté au site Aslog, Association Franéaise pour la Logistique
Taux des coéts logistiques globaux (pourcentage du chiffre déaffaire net), ...
Les coéts logistiques globaux ont en effet augmenté de 14 % en deux ans, ...

Nous avons mis cette page sous format PDF benchmarkaslog-txt1pdfjanv2006.pdf  Le Fichier sou ZIP avec extraction des graphiques: http://www.lomag-man.org/qualite/benchaslog/benchaslog.zip 

 

 

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