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LE MANAGEMENT D'UNE DéMARCHE D'ASSURANCE DE LA QUALITé
DANS UN éTABLISSEMENT DE SANTé

On nous livre dans cette section des témoignages provenant de tous secteurs afin d'en obtenir quelques indices de fonctionnement et la patience pour tout acteur impliqué, car la vie doit continuer ensemble malgré les bouleversement qui tout compte fait ne sont que pour l'homme qui reste en téte de l'entité et ,doit étre enréler intelligemment dans une nouvelle structure et non se sentir rejeté. Bonne lecture.

Ci dessous, trois témoignages des personnels du cadre qualité, en seconde partie :recommandations bréves de spécialiste

Puis question d'internaute ayant ouvert la recherche : Les redondances en matiére de "qualité" et performances secteurs.

"organisation des nouveaux projets...etc."Cadres : La tempéte a aussi ses vertus art. du quotidien 24heures Lausanne Suisse.

voir aussi : La certification qualité a t elle un avenir? 30/10/2002

 

Le t√©moignage du Docteur PRUDHON, Chirurgien orthop√©diste, PDG de la Clinique des C√©dres depuis 1994  

Jean Claude POTIE : Consultant en qualité dans la santé, GROUPE XL
 
(paru dans la rubrique "stratégies et management" - Qualifié no 93, novembre 1997)

Jean Claude POTIE : "Pourquoi avez-vous choisi  de d√©marrer une d√©marche d'assurance de la qualit√© avant de vous lancer dans une d√©marche d'obtention de l'accr√©ditation ?" 

Dr PRUDHON : "Nous avons lanc√© cette r√©flexion en 1995, avant la sortie des d√©crets de M. Jupp√©. A l'√©poque, nous √©tions fortement int√©ress√©s par le caract√©re novateur de l'assurance de la qualit√© dans la sant√©. A ce propos une phrase du rapport Souby " livre blanc pour la s√©curit√© sociale" nous avait marqu√©s. Elle sugg√©rait que les √©tablissements de soins mettent en route des d√©marches d'assurance de la qualit√©, afin de rentrer dans une logique d'entreprises de prestation de services, soumises √© la satisfaction de ses clients. Par ailleurs, notre r√©flexion √©tait d√©termin√©e par le fait qu'√© la suite d'un audit r√©alis√© dans le cadre d'une "expertise en sant√© publique" par les organismes de tutelle (CRAM, DASS), nous devions mettre en place un plan d'actions pour am√©liorer les points faibles d√©cel√©s par cet audit. La d√©marche d'assurance de la qualit√© nous est apparue comme un excellent moyen de mener des actions d'am√©lioration  durables." 

Jean Claude POTIE : "En quoi la d√©marche qualit√© a conduit √© faire √©voluer les comportements dans le sens de votre volont√© de rendre √© la clinique son caract√©re d'entreprise ?" 

Dr PRUDHON : "Il y a deux niveaux de r√©ponses √© cette question. 
Une Clinique, c'est, d'une part, une entreprise de soins qui est structur√©e comme une entreprise conventionnelle autour du patient avec du personnel param√©dical, et des services administratifs et logistiques. D'autre part, une Clinique accueille une communaut√© de praticiens qui utilise la structure de l'entreprise de soins pour r√©aliser son activit√© : dispenser des actes m√©dicaux ou chirurgicaux. 

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Au niveau de l'entreprise de soins,  qui utilise une forme classique de management pyramidal, un v√©ritable √©tat d'esprit a √©merg√© : le personnel a gagn√© en motivation pour apporter une qualit√© de service au patient. Cette motivation est engendr√©e par le d√©cloisonnement des services. Le cloisonnement est, en effet, la probl√©matique commune des √©tablissements de soins. Par le biais d'un travail collectif et interservices sur de  grands th√©mes transversaux comme "l'accueil du patient" ou  "l'information du patient" et par la mise en place du Comit√© de pilotage de la d√©marche qualit√© (qui est un √©chantillon repr√©sentatif des diff√©rents services), les uns et les autres ont appris √© travailler ensemble, √© se respecter dans leur mission et leurs t√©ches respectives vis √© vis du patient et du fonctionnement g√©n√©ral de l'entreprise de soins. Le personnel aujourd'hui communique d'un service √© l'autre et s'investit, par exemple, dans l'explication de ses actions par le biais du journal interne. 

Au niveau de la communaut√© m√©dicale, notre objectif premier √©tait de responsabiliser les m√©decins. Ils devaient prendre conscience qu'ils n'√©taient pas les seuls √© offrir une prestation de services au patient, mais qu'ils √©taient partie int√©grante d'une entreprise de soins. Placer le patient au centre de l'offre de service globale de l'entreprise, cela passe aussi par la prise en consid√©ration de l'ensemble des ressources que la clinique met √© disposition, et le respect des autres praticiens, du personnel et de la hi√©rarchie administrative. 

L'approche qualit√© a √©t√© bien per√©ue par la communaut√© m√©dicale associ√©e ( 20 % de la communaut√© m√©dicale qui assure 80 % de l'activit√© m√©dicale). En formant ces praticiens dans des s√©minaires de management, nous leur  avons fait prendre conscience par le biais de la qualit√©, qu'ils n'√©taient pas seulement praticiens mais √©galement gestionnaires de ressources, dans le cadre d'une relation client-fournisseur interne. 

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Le reste de la communaut√© m√©dicale a √©t√© form√© lors de deux s√©minaires sur la qualit√© et a tr√©s bien per√©u l'enjeu de notre d√©marche : la p√©rennisation de l'outil de travail que repr√©sente l'entreprise de soins. 

Aujourd'hui, la d√©marche qualit√© n'est plus un gadget pour l'ensemble de nos intervenants m√©dicaux. La communaut√© m√©dicale  participe √© la r√©daction des protocoles et a une forte activit√© consultative. La communaut√© m√©dicale s'est donc fortement engag√©e dans la d√©marche." 

Jean Claude POTIE : Comment la d√©marche qualit√© pr√©pare-t-elle la communaut√© m√©dicale et l'ensemble de la clinique √© aboutir √© une accr√©ditation qui correspond √© une √©valuation des pratiques ? 

Dr PRUDHON : "C'est vrai que la certification balise l'organisationnel de l'√©tablissement de soins. Aujourd'hui, nous visons une accr√©ditation proche d'une d√©marche de qualit√© totale. Nous souhaitons √©valuer et pratiquer un benchmarking avec d'autres √©tablissements de soins sur nos pratiques m√©dicales. Nous sommes conscients que nous allons nous confronter √© une d√©marche intellectuelle difficile chez nos praticiens : accepter que la m√©decine √©volue, que les pratiques changent et que la communaut√© m√©dicale ne peut vivre sur l'acquis de ses dipl√©mes et de son exp√©rience quotidienne. Il faut rentrer dans une d√©marche d'am√©lioration continue au niveau individuel qui passe avant tout par une formation permanente et une "recertification" p√©riodique des connaissances et des pratiques professionnelles, comme les pilotes d'avions. 

Mais l'am√©lioration continue issue de cette d√©marche d'accr√©ditation se joue aussi √© un niveau collectif : faire correspondre sa pratique m√©dicale aux "r√©f√©rences m√©dicales opposables", √©tablies par l'Agence Nationale pour le D√©veloppement de l'√©valuation M√©dicale (NDLR : devenue l'ANAES). 

Le d√©bat aujourd'hui qui se noue autour de ce sujet concerne l'efficience des soins au del√© de leur efficacit√©. En effet, avec les "r√©f√©rences m√©dicales opposables", on disposera au final d'un outil (√©tabli par l'ensemble de la communaut√© m√©dicale nationale repr√©sent√©e par les soci√©t√©s savantes et les commissions), qui validera les pratiques m√©dicales mais aussi leur co√©t. C'est en cela que la d√©marche d'assurance de la qualit√© pr√©pare la communaut√© m√©dicale √© aboutir √© l'accr√©ditation : elle permet de sensibiliser et de responsabiliser les m√©decins sur l'aspect gestionnaire et efficient de leur pratique." 

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SIMPLIFIER LES SYSTéMES DOCUMENTAIRES

 
Le t√©moignage de Guy BAZARD,  Responsable Qualit√© de STEELCASE STRAFOR

En post-certification, les entreprises éprouvent souvent de la difficulté é entretenir le dynamisme de leur systéme qualité et é progresser vers un niveau de performance supérieure. Pour bénéficier en continu des apports de rentabilité et de progrés de son systéme qualité, il convient de le faire vivre.

La simplification est souvent le moyen le plus s√©r d'optimiser son syst√©me qualit√©. Il convient alors en premier lieu de simplifier la "bible" du syst√©me qualit√© : le syst√©me documentaire. 

C'est l'action que la Soci√©t√© STEELCASE STRAFOR, usine de Sarrebourg, a choisi de mener pour soutenir son syst√©me qualit√©. Concepteur et producteur de si√©ges de bureaux, cette entreprise de 300 personnes est certifi√©e ISO 9002 par l'AFAQ depuis 1994. 

Apr√©s deux ans de fonctionnement, il appara√©t, √© l'ensemble de l'entreprise, que le syst√©me documentaire est complexe, statique et volumineux. Il en r√©sulte une consultation malais√©e et un risque de "d√©sappropriation" par les salari√©s. Or, le syst√©me qualit√© se r√©v√©le positif sur des points essentiels tels que la formalisation de l'organisation g√©n√©rale de l'entreprise, la clarification des processus internes, la d√©finition des responsabilit√©s et des interfaces de services. A ce titre, il constitue une base solide pour pr√©parer les programmes d'am√©lioration. 

Pour pr√©server cet acquis, il √©tait devenu n√©cessaire d'√©valuer l'efficacit√© du syst√©me qualit√©. "ll n'y a pas de secret. Lorsque vous lisez L'Usine Nouvelle ou tout autre journal sp√©cialis√©, il est clair que tout le monde croule sous la paperasserie, pr√©cise Guy BAZARD, le Responsable Qualit√© de STEELCASE STRAFOR. Pour nous, √© la suite du diagnostic √©tabli par XL Consultants, nous tenions √© ce que chacun des salari√©s de STEELCASE STRAFOR puisse acc√©der librement et directement aux dispositions qui le concerne, sans se "noyer" dans la masse de documents qualit√©. Car n'oublions pas, que trop d'informations tue l'information." 

"Nous avons restructur√©, selon les pr√©conisations du rapport, l'architecture documentaire (typologie de documents, classification arborescente,...), poursuit ce dynamique qualiticien, concern√© par la qualit√© depuis son entr√©e dans la soci√©t√© en 1982. Parall√©lement, nous nous sommes attach√©s √© simplifier l'√©laboration des documents (forme, contenu, utilisation de logigramme,...) et √© all√©ger la proc√©dure d'approbation. 

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Aujourd'hui, nous sommes en phase finale. Nous avons supprim√© les lourdeurs administratives, voire les contradictions de notre syst√©me documentaire. Et nous avons repens√© totalement le mode de diffusion des documents. Bient√©t, le syst√©me qualit√© sera "g√©rable" pour tout le monde : cinq "points qualit√©" vont √©tre implant√©s dans la soci√©t√©, v√©ritables petites biblioth√©ques o√© seront rassembl√©es l'ensemble des dispositions n√©cessaires aux gens qui travaillent dans le secteur. Par ailleurs, une diffusion tr√©s large du M.A.Q., qui contient toute l'explication de notre structure documentaire permettra aux gens de s'orienter sur l'ensemble des documents. C'est une exp√©rience formidable car notre syst√©me qualit√© est enfin attendu par tous les services. Tous reconnaissent que la simplification est imp√©rative et utile". 

Mais pour Guy BAZARD, qui a √©t√© repr√©sentant fran√©ais au sein de la Commission Europ√©enne de normalisation concernant les si√©ges de bureaux, le plus important r√©side dans l'aspect p√©dagogique que rev√©t le syst√©me qualit√©. "Une part importante des modes op√©ratoires peut s'apparenter aux dispositions du Code de la Route. Un jour, vous ma√©trisez votre v√©hicule et vous obtenez votre Permis de Conduire. Mais si tout en conduisant, vous continuez √© vous r√©f√©rer, √© chaque panneau ou √© chaque situation, √© votre Code de la Route, vous risquez l'accident ! Dans notre soci√©t√©, c'est pareil ! Une fois que nos salari√©s sont qualifi√©s sur leur poste, les modes op√©ratoires qui leur ont permis de ma√©triser l'ensemble de leur mission, ne leur sont plus utiles. Ils les ont int√©gr√©. Donc, ces modes op√©ratoires sont d√©sormais class√©s comme dispositif de formation interne et ne sont plus m√©lang√©s aux modes op√©ratoires constituant le syst√©me d'assurance qualit√©". 

Et Guy BAZARD conclut par ces mots joyeux et porteurs d'avenir : "Aujourd'hui, gr√©ce √© cette exp√©rience, notre syst√©me qualit√© ne peut que bien vivre ! " 

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LA COMMUNICATION INTERNE DANS UNE DEMARCHE QUALITE

 
Un t√©moignage de Monsieur PRETESEILLE Chef des services techniques centraux activit√© MAP, CEBAL (Groupe P√©chiney)  fabricant d'articles de conditionnement pour la cosm√©tologie, la pharmacie et l'hygi√©ne   Sylvie SAVORNIN, consultante en communication et resources humaines, GROUPE XL
 
(paru dans la rubrique "stratégies et management" - Qualifié no 93, novembre 1997)

Sylvie SAVORNIN : "Comment avez-vous int√©gr√© la d√©marche d'Assurance Qualit√© chez CEBAL ?" 

Monsieur PRETESEILLE : "Depuis une dizaine d'ann√©es chez CEBAL, nous vivons un v√©ritable changement culturel, dans le sens o√© nous sollicitons et nous associons beaucoup les gens de la soci√©t√©, √© tous les niveaux, pour mener √© bien nos diff√©rents projets d'ordre √©conomique, organisationnel ou technique. 

C'est par une contrainte ext√©rieure : la pression de notre client√©le, que nous avons √©t√© amen√©s √© conduire une d√©marche d'Assurance de la Qualit√©. Notre souci a √©t√© alors, d'int√©grer la d√©marche Qualit√© comme une composante essentielle de notre objectif final : consolider l'efficacit√© et la p√©rennit√© de l'entreprise. 

La d√©marche d'Assurance de la Qualit√© permet d'atteindre cet objectif final en : 
1 - donnant confiance dans nos produits, d'une part. 
2 - d'autre part, en √©tant un outil de progr√©s permanent, d'am√©lioration continue. 

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Nous devions cependant rester tr√©s vigilants, sur la phase d'int√©gration aupr√©s de nos salari√©s, afin que ce nouveau projet ne vienne pas perturber l'ensemble constitu√© par tous nos projets : il √©tait imp√©ratif de travailler tr√©s fortement sur la communication du projet Assurance de la Qualit√© pour qu'il ne soit pas rejet√© et trait√© en dehors de l'ensemble des autres projets." 

Sylvie SAVORNIN : "Pour transformer cette d√©marche en outil de progr√©s, comment avez-vous proc√©d√© sur le plan du facteur humain ?" 
 Monsieur PRETESEILLE : "Nous avons r√©alis√© un audit de communication interne sur l'ensemble de nos trois sites, afin de d√©terminer pr√©cis√©ment sur quel levier nous devions agir pour accompagner les hommes dans la d√©marche Qualit√©. Nous avons identifi√© que nous devions permettre la compr√©hension du projet puis favoriser l'adh√©sion au projet, afin de p√©renniser l'action et d'associer l'ensemble du personnel. 

Dans la premi√©re phase d'information, nous avons mont√© deux modules de formation : "pr√©sentation de l'Assurance de la Qualit√©" et "piq√©re de rappel". Notre objectif visait l'information et la sensibilisation de la totalit√© de nos salari√©s : 800 personnes sur trois sites. Nous avons donc cr√©√© des supports p√©dagogiques adapt√©s √© notre m√©tier puis form√© les animateurs-relais √© la m√©thodologie de la formation et √© la Qualit√©. Quinze animateurs ont assur√© la d√©multiplication de la formation en petits groupes de 10/12 personnes, sur une dur√©e de 1 h 30. 

Six mois plus tard, ils ont r√©uni, de nouveau, leurs groupes pour effectuer "la piq√©re de rappel". Cette deuxi√©me action de formation nous a d'ailleurs permis de mesurer le taux de compr√©hension sur le projet et de "r√©ajuster le tir". En effet, la d√©marche ne se d√©ployant pas au niveau op√©rationnel, uniform√©ment dans les secteurs de l'entreprise, les gens avaient parfois du mal √© r√©aliser un lien entre la th√©orie et la pratique. 

Nous sommes aujourd'hui dans la seconde phase : animation de l'adh√©sion. Il est important d'int√©grer la d√©marche Qualit√© tant au niveau op√©rationnel (r√©daction des proc√©dures) qu'au niveau de l'acceptation des r√©gles du jeu par tous (am√©lioration continue)." 

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Sylvie SAVORNIN : "Comment animez-vous cette phase d'int√©gration ?" 

Monsieur PRETESEILLE : "C'est une phase d√©licate. Pour soutenir la compr√©hension de projet, nous avons mis en place des actions de communication interne sur l'ensemble des trois sites : affichage, journal interne Qualit√©. Pour favoriser l'adh√©sion au projet, l'animation est fortement relay√©e par l'encadrement. 

Pour le suivi et l'animation du projet, chaque site comprend son comité de pilotage composé du coordinateur Qualité et du Directeur du site. Les comités de pilotage se réunissent en comité de coordination (coordinateurs, correspondants de la force commerciale et responsables du personnel) animé par moi-méme afin d'établir périodiquement l'état d'avancement du projet, un retour d'expérience inter-site et la validation de l'étape en cours. Puis, lorsque intervient un souci d'arbitrage ou une décision financiére, je fais le lien avec le comité de validation qui est notre comité de direction de l'activité. Par ailleurs, dans chaque site, nous avons un gestionnaire de la documentation qui assure le suivi documentaire pour l'ensemble du service. Chaque gestionnaire est en relation avec les responsables de classeur de chaque secteur qui ont en charge l'édition des documents pertinents pour le secteur concerné.

Lorsque nous aurons obtenu la certification, les R.A.Q. auront pour mission l'animation du syst√©me qualit√©." 
Sylvie SAVORNIN : "Quel est aujourd'hui l'impact de la d√©marche Qualit√© sur votre culture d'entreprise ?" 
Monsieur PRETESEILLE : "A CEBAL, nous avons une forte culture de l'oral et la d√©marche d'Assurance Qualit√© nous am√©ne sensiblement vers une culture de l'√©crit. En fait, elle constitue un outil int√©ressant d'adaptation √© la culture de l'√©crit. L'ensemble de la soci√©t√© ne manifeste pas de r√©ticence √© ce passage. C'est aussi en cela que je mesure d√©j√© les effets de l'Assurance de la Qualit√© comme outil de progr√©s. 

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L'ambition du Groupe XL est de permettre aux entreprises de renouer avec ce qui fit, é leur début, leur succés : une action collective tendue vers le résultat et une intelligence active au service des clients

Plus de réactivité, plus de flexibilité, plus d'adaptabilité, plus d'idées, la recherche permanente des moteurs de la compétitivité est un gage de pérennité. A une époque oé les réponses ne sont pas exclusivement d'ordre technique, il est nécessaire de stimuler et d'entretenir la créativité et la vitalité de l'entreprise.

Transmettre aux entreprises des m√©thodes et des outils innovants pour relever les d√©fis de la comp√©titivit√©, concilier les int√©r√©ts des clients et les imp√©ratifs de rentabilit√© avec les aspirations des collaborateurs, faire accepter la remise en cause comme un comportement permanent des hommes dans l'entreprise : 
tels sont les apports principaux du Groupe XL. 
 

De mani√©re op√©rationnelle, le Groupe XL agit avec l'entreprise pour relever cinq grands d√©fis : 

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1 - Intégrer la qualité au quotidien,

 

2 - R√©duire les co√©ts et am√©liorer la productivit√©, 

 

3 - Favoriser l'évolution des comportements pour accélérer le changement culturel,

 

4 - Redonner du sens √© l'action collective et d√©velopper une dynamique nouvelle, 

  5 - Accro√©tre la cr√©ativit√© et la qualit√© des relations humaines. 

LES CONCEPTS QUALITé é LA PORTéE DE TOUS

Abondante, souvent occulte, la terminologie qualité vulgarisée dans un langage simple est inexistante. De fait, certains qualiticiens passent plus pour des théoriciens que des hommes de terrain, pratiques et concrets.

En effet, nous nous sommes tous confront√©s, un jour, √© la confusion entre les principes de la qualit√©, de la qualit√© totale, de l√©assurance de la qualit√©, du management de la qualit√© sans parler de concepts obscurs tels que la planification de la qualit√©... 

Certes, il est plus important de "faire de la qualit√©" et de rechercher la satisfaction de nos clients que d'en parler. Cependant, il ne nous semble pas inutile, ici, d'apporter une explication simple de cette terminologie afin de mettre ces concepts √© la port√©e de tous. 

rgroupe.jpg (767 bytes) Politique qualit√© : 

La direction de l√©entreprise √©tablit, en premier lieu, une politique qualit√© dans laquelle elle d√©finit la mani√©re dont elle veut satisfaire ses clients et positionner ses produits et services par rapport aux besoins et attentes de son march√©. Si cette politique qualit√© doit contenir des objectifs g√©n√©raux en mati√©re de qualit√©, elle doit r√©pondre √©galement √© la sp√©cificit√© de l'entreprise. Combien voit-on de politiques qualit√© "oblig√©es", st√©r√©otyp√©es, fades, sans personnalit√©, applicables quels que soient les produits de l'entreprise ? Une politique qualit√© est pertinente d√©s lors qu'elle permet √© chaque salari√© de s'orienter dans l'entreprise ; comprise, partag√©e, elle devient le r√©f√©rentiel qualit√©, et elle √©volue naturellement en fonction des nouvelles attentes des clients. 

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rgroupe.jpg (767 bytes) Exigences pour la qualit√© 

La qualit√©, ou mieux la satisfaction des clients, d√©bute par la connaissance des exigences pour la qualit√©. Elles traduisent de mani√©re exhaustive, qualitativement ou quantitativement l'expression des besoins des clients. Elles sont notamment le reflet de leurs besoins implicites. Ainsi, les exigences peuvent comprendre des crit√©res tels que : les fonctions du produit, les tol√©rances et valeurs nominales, les conditions d'utilisation, les garanties, les normes de r√©f√©rence, les d√©lais de livraison, la formation n√©cessaire √© l'utilisation du produit, la maintenance... 

rgroupe.jpg (767 bytes) Planification de la qualit√© 

La planification de la qualit√© permet de concr√©tiser le projet qualit√© de l'entreprise. A partir de la politique qualit√©, des r√©sultats obtenus et des √©volutions pr√©vues du march√©, des objectifs r√©alistes, pr√©cis et mesurables sont fix√©s. La planification de la qualit√© d√©finit √©galement les moyens et les ressources, les jalons et le calendrier n√©cessaires pour atteindre les objectifs qualit√©. 
 

rgroupe.jpg (767 bytes) Ma√©trise de la qualit√© 

La ma√©trise de la qualit√© comprend les techniques, les ressources et les moyens op√©rationnels pour " faire la qualit√© des produits ". La ma√©trise de la qualit√© par la ma√©trise des processus permet d√©assurer la conformit√© constante des produits et favorise l'optimisation des moyens. 

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rgroupe.jpg (767 bytes) L'am√©lioration de la qualit√© 

Malgr√© les dispositions d√©finies et mises en √©uvre pour ma√©triser la qualit√©, l√©entreprise est soumise √© des perturbations et des dysfonctionnements, √© des pertes d√©efficacit√© qui peuvent √©tre √©valu√©s par le co√©t de la non qualit√©. Pour accro√©tre son efficacit√©, l√©entreprise d√©finit et met en √©uvre un ensemble d√©actions coordonn√©es d√©am√©lioration, formalis√© dans un plan d√©am√©lioration de la qualit√©. 

rgroupe.jpg (767 bytes) Assurance de la qualit√© 

Certaines activit√©s de l'entreprise sont plus risqu√©es que d'autres. Les clients imposent parfois des contraintes √© leur fournisseur lorsqu'ils consid√©rent que les produits/services fournis par ces derniers pr√©sentent un risque √©lev√© pour leur propre ma√©trise de la qualit√© : c'est l'assurance de la qualit√©. Ainsi, la d√©finition des dispositions prises par l'entreprise pour ma√©triser sa qualit√© et traduites dans les proc√©dures et leurs mises en √©uvre, a pour but de donner confiance en l√©obtention de la qualit√© dans le cadre des relations clients-fournisseurs, tant aupr√©s des clients externes que des clients internes. 

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rgroupe.jpg (767 bytes) Management de la qualit√© : 

Lorsque l√©entreprise a d√©fini une politique qualit√© √© partir des besoins de ses clients et de l'analyse de son environnement, une planification de la qualit√©, √© partir des √©carts constat√©s et de ses ambitions, et qu'elle a d√©velopp√© un syst√©me d√©assurance de la qualit√© pour r√©pondre aux exigences clients, elle est dans le cadre d√©un programme de management de la qualit√©. Dans cette situation, chaque d√©cision prise est r√©f√©renc√©e par ses cons√©quences sur la qualit√© des produits/services et de la satisfaction des clients. 

rgroupe.jpg (767 bytes) Management total de la qualit√© : 

Enfin si, dans sa strat√©gie √© long terme et sa d√©marche qualit√© visant la satisfaction des clients, la direction de l√©entreprise prend en compte les attentes de ses fournisseurs, de ses salari√©s, de ses actionnaires et l'adaptation permanente de sa strat√©gie aux √©volutions de son environnement, alors elle se place dans une d√©marche de management total de la qualit√©. La recherche de r√©sultats √©quilibr√©s qui satisfassent les besoins de tous les acteurs de la qualit√© devient alors la v√©ritable politique de l'entreprise. 

Puis question d'internaute ayant ouvert la recherche : Les redondances en matiére de "qualité" et performances secteurs.

 

je travaille en fabrique de produit de consommation courrant en secteur logistique. En bref on a un des contraintes professionnelles qui obligent é un formatage des habitudes plus que draconien. Par trop plein de "qualité", j'ai demandé une dispense pour une partie des cours relatif é ce domaine du fait qu'avec une formation continue couronnée par une maétrise, je ne voyais franchement pas l'utilité d'écouter des consignes relatives et valables qu'en circuit protégé la production. Ces recommandations, étant du reste en rapport é notre secteur d'évolution de bas niveau d'exigence, car on confond souvent la logistique dans un méme tas que les ateliers é cété. Au vu des efforts de logistique non avalisés par la qualification é leur véritable connaissance de faisabilité, je me suis donc défendu sur cette position. On m'a fait remarquer ceci par des menaces assez fortes. Quelqu'un peut-il me donner ses expériences de marges de manoeuvre vis é vis des collaborateurs ? Les managers ne doivent-ils pas prendre en compte les valeurs déjé avancée de certains domaines et les associer dans les démarche de projet quelconque ? car toutes formations é mon avis n'est-ce pas une tendance é la "qualité"?

vous avez sur le site divers informations (voir liens ) afin de se faire un bref aperéu de jugement sans confusion entre compétitivité de l'entreprise et scénes d'objections courantes en entreprise.

"organisation des nouveaux projets...etc."Cadres : La tempéte a aussi ses vertus art. du quotidien 24heures Lausanne Suisse.

voir aussi : La certification qualité a-t-elle un avenir? 30/10/2002

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21.05.2008 17:34:45

 

 



 

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