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qualitetravail

La qualité du travail

Introduction

Limiter la préoccupation pour la qualité du travail aux aspects liés aux conditions de travail, c'est faire preuve d'une vision étroite. Dès lors, nous défendons ici une vision qui part du contenu du travail. Améliorer la qualité du travail revient à adapter le contenu de la fonction. Et cela ne peut se faire sans toucher à la division du travail.

Les 5 S à télécharger : ../../qualite/chapitre7_les5_s. voir l'intro et le texte intégral

guide enquête accident. PDF guide français APSAM de prévention. inter professionnel. Utile !

[économie actualité code de bonne conduite  ] best practice 8/12/02

Liens des pages Annexes santé, sécurité au travail, par ici .

manutention_manuelle_descharges_equat_vers_francaise Traduction et liens, signets en cours. 19/01/2004

Lutte contre les vibrations sur un chariot élévateur. Vibrations, chariots automoteurs et tep¹

Site 30.08.2008

 

Petit tour outre atlantique chez l'oncle SAM grâce au Web Ergonomie consigne en approvisionnement interne et prélèvement OSHA USA    14/10/2002

Occupational Safety & Health Administration :Sécurité Professionnelle et Administration de la Santé

Page 2 /reassortiment_preparation_manuelle/reassortiment_techniques_preparation_manuelle.htm 20/01/2004

 

Bruit et nuisances sonores   02/06/2004

 

L'ergonomie s'occupe de l'adaptation des conditions de travail aux caractéristiques et aux aptitudes des travailleurs. Elle étudie également les capacités d'adaptation des travailleurs à leur travail.
Pour montrer l'importance de l'ergonomie lors de l'aménagement des postes de travail, nous vous proposons quelques exemples.    

Dossier ergonomie, ne manquez pas de lire :

Dossier spécial sur l'ergonomie dans la manutention : 

[ergonomie en manutention de transpalette et ] (mouvements répétitifs)


 
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Définition de la problématique

La qualité du travail, cela signifie que toutes les conditions du bien-être au travail sont réunies tant sur la plan du travail, que celui de l'environnement de travail et de l'entreprise. Cette première définition réduit fortement la marge de discussion. Elle fait abstraction de l'avis de chaque travailleur pris individuellement, de ce qu'il estime important pour se sentir bien au travail. Ceci, il est vrai, déboucherait sur d'interminables discussions. Si la qualité du travail dépend de l'opinion individuelle de chaque travailleur, il devient difficile de mener une politique générale visant à 'améliorer' la qualité. Pour pouvoir évaluer la qualité du travail, il faut une série de critères objectifs. Une solution consiste à opter pour une approche centrée sur les conditions dans lesquelles le travail est exécuté.

De nombreux facteurs influencent la qualité du travail. Pour ordonner quelque peu ces multiples facteurs, nous avons défini 'les quatre C' de la qualité du travail, à savoir le contenu du travail, les circonstances de travail, les conditions de travail et le climat de travail.

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Les quatre C

Le contenu du travail fait référence au type de tâches qu'il convient d'exécuter, aux possibilités d'apprentissage par le travail, à la marge de manoeuvre dont on dispose pour déterminer sa méthode de travail ou prendre des décisions essentielles concernant le travail, etc.

Les circonstances de travail ont trait aux facteurs ambiants durant le travail, à la contrainte physique qui accompagne l'exécution du travail, au degré de sécurité et de protection contre les accidents. La sécurité et l'hygiène, tels que formulées dans le RGPT, la Loi sur le bien-être au travail et ses arrêtés d'exécution, sont des notions fondamentales.

Les conditions de travail concernent les dispositions en vertu desquelles le travail doit être presté. Il s'agit en premier lieu de la rémunération en échange des prestations, mais aussi des horaires de travail, de la forme de contrat que l'on s'est vu proposer et même des possibilités de suivre une formation ou de bénéficier d'une promotion dans l'entreprise.

Le climat de travail, enfin, concerne le climat social qui règne au sein de l'entreprise, les possibilités de participation et de prise de décision, les sujets abordés dans ce contexte et la forme que prennent ces relations, par exemple à travers les rapports sociaux collectifs entre syndicats et employeurs.

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Approche intégrale sous l'angle du contenu du travail

La notion de 'qualité du travail' met avant tout l'accent sur la cohésion des quatre C. En raison de cette cohésion, il est plus difficile de se prononcer sur la qualité du travail, car plusieurs combinaisons entre ces quatre dimensions sont envisageables. Et cette même cohésion rend plus compliquée l'amélioration de la qualité du travail.

Tout ceci plaide en faveur d'une approche intégrale, portant simultanément sur les quatre C. Dans la réalité de l'entreprise, cet objectif est souvent difficile à réaliser. La plupart du temps, il apparaît en effet que certains aspects sont plus faciles à améliorer que d'autres. Il ne faut pourtant jamais perdre de vue la cohésion entre ces quatre C, précisément parce qu'elle porte sur le contenu du travail. Pour mettre en oeuvre une approche efficace sur le plan des circonstances, des conditions et du climat de travail, il est toujours souhaitable d'adapter le contenu du travail. Le contenu du travail constitue par conséquent un point de départ fondamental si l'on veut obtenir un équilibre entre la qualité et l'organisation. Il fait partie intégrante de la qualité du travail.

Alors que les autres C ont déjà fait l'objet de beaucoup d'attention (le RGPT, par exemple, contient des critères permettant d'évaluer la qualité des conditions de travail), il n'en va pas encore de même pour le contenu du travail.

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Le contenu du travail comme point de départ pour la qualité du travail

Qualité du travail

Point de départ

Contenu du travail

Circonstances de travail

Conditions de travail

Climat de travail

Résultat de la division du travail

Pour pouvoir évaluer le contenu d'une fonction, nous devons examiner les tâches qui composent cette fonction et les caractéristiques de ces tâches. La fonction, en effet, n'est pas la personne qui exécute les tâches, mais bien l'ensemble des tâches qui doivent être réalisées sur un lieu de travail ou un poste de travail déterminé. La fonction est indépendante de la personne qui occupe ce poste de travail.

Avant d'évaluer les fonctions quant au contenu du travail, il est important de savoir que celles-ci sont le fruit d'un mode déterminé de division du travail dans l'entreprise. Les fonctions sont le résultat de la division du travail dans l'entreprise. La division du travail peut être envisagée de diverses manières. En d'autres termes, la division du travail dans une entreprise n'est pas une donnée immuable qui ne souffre aucune discussion. La forme que prend la division du travail résulte d'une série de choix plus ou moins conscients. Les choix opérés sont déterminants pour le contenu du travail (et la qualité du contenu). Car en fonction des options choisies, on obtient d'autres fonctions, avec une autre composition des tâches et d'autres caractéristiques. Bref, des fonctions avec un autre contenu de travail (et une autre qualité de contenu).

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Deux lignes de conduite

Mais comment faut-il évaluer les fonctions en termes de qualité du travail et plus spécifiquement, de contenu du travail? Deux lignes de conduite principales sont ici envisageables.

Première ligne de conduite: 'Une fonction ne peut comporter aucun risque de stress'. Il est assez logique que la première exigence posée au travail veuille que celui-ci ne rende pas malades. Cette "maladie" peut être la conséquence de risques pour la santé et l'hygiène qui surviennent au travail, mais ces risques n'expliquent pas tout. Des risques trop élevés de surcharge psychique peuvent également miner la santé des travailleurs. L'excès de stress dû au travail semble être avant tout un problème personnel. Il dépend de la résistance mentale de la personne, de sa capacité à faire face aux nombreuses exigences que comporte le travail. Mais on ne peut négliger pour autant certaines caractéristiques objectives du contenu du travail susceptibles d'accroître le risque de stress. Ce risque de stress, engendré par la division du travail, est néfaste pour l'entreprise. Il est source de tensions sur le lieu de travail, de baisse de la concentration, d'absences plus fréquences, etc., et partant, représente un coût pour la communauté. L'absentéisme pour cause de maladie et l'incapacité de travail pèsent lourdement sur la sécurité sociale déjà fort sollicitée. Qui plus est, un risque de stress excessif entrave les possibilités d'épanouissement du travailleur. Ceci nous amène à la deuxième ligne de conduite.

Une fonction doit offrir des possibilités d'apprentissage et d'épanouissement'. Le travail doit permettre au travailleur d'apprendre et de continuer à développer ses qualifications. L'acquisition de nouvelles aptitudes améliore la position du travailleur. Elle accroît sa sécurité d'emploi au sein de l'entreprise, il est mieux armé pour obtenir de meilleures conditions de travail en échange de ses qualifications accrues, et il améliore sa position sur le marché externe du travail. Vu sous un autre angle, on peut dire que cette ligne de conduite est de nature à réduire les problèmes du marché de l'emploi. Le lieu de travail est l'endroit par excellence où les qualifications doivent se développer. Il s'agit également de la manière la plus efficace d'accumuler des qualifications, car par définition, elles vont de pair avec le travail, ce qui n'est pas toujours le cas des formations 'formelles'. Ceci est d'autant plus nécessaire que la thèse selon laquelle nous manquons de personnel qualifié se justifie. Si les entreprises, en l'absence de personnel qualifié, doivent engager des personnes ne répondant pas au profil demandé, le travail doit a fortiori offrir des possibilités d'apprentissage.

Le mode traditionnel de division du travail dans les entreprises a un impact négatif sur la qualité du contenu du travail, en ce sens qu'il conduit à des fonctions présentant un risque de stress accru et des possibilités d'apprentissage réduites. Mais la division traditionnelle du travail n'a pas que des effets sur le contenu du travail. Il en a également sur les conditions, les circonstances et le climat de travail.

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Comment organiser le travail autrement?

Comment organiser le travail de manière à ce que les travailleurs ne soient plus exposés au stress mais bénéficient de possibilités d'apprentissage? On peut y arriver, par exemple, en s'attaquant aux problèmes aux niveaux inférieurs de l'organisation afin de réduire la complexité du processus de production. On peut y arriver en regroupant les travailleurs en groupes ou en équipes dont le travail forme un ensemble cohérent. Au lieu de scinder les départements selon le type de traitement effectué, on pourrait les scinder selon le type de produit qui y est fabriqué. Il est préférable de regrouper les produits qui suivent un circuit analogue dans l'usine ou le bureau, et dont les procédures, réglages, outillages, etc., sont similaires. Dès lors, les activités des travailleurs d'un même département sont à nouveau interdépendantes, parce qu'au sein d'un même groupe, ils fabriquent ensemble un même produit ou élément de produit. Il importe donc qu'au sein de chaque département, les tâches procèdent d'un ensemble logique et cohérent. Etant donné que le groupe n'est plus confiné à un seul type de traitement, mais que tous les traitements sont effectués sur un seul et même produit (ou élément de produit), les membres du groupe peuvent avoir une vue d'ensemble du processus complet. Il faut donc éviter de réunir dans un même groupe des traitements similaires. Au contraire, il est préférable de regrouper des traitements différents, chacun d'eux apportant une plus-value par rapport à l'autre.

Cela ne signifie nullement que chaque membre du groupe fabrique à lui seul le produit. Ce n'est pas non plus souhaitable sur le plan de la qualité du travail, car on obtient alors autant de postes de travail isolés. Ce sont les groupes qui fournissent un produit ou élément de produit complet, le travail étant partagé entre les travailleurs individuels. Un autre avantage de ces groupes réside dans le fait qu'ils peuvent, en concertation, prendre sur certains points des décisions qui étaient auparavant du ressort des niveaux supérieurs de la hiérarchie.

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Parallèlement, de nombreuses tâches de préparation et de support peuvent être confiées à ces groupes. Prenons par exemple le trajet d'une commande dans l'usine. Auparavant, les travailleurs d'un département n'avaient aucun pouvoir de décision dans ce domaine, puisqu'ils ne représentaient qu'un maillon dans le traitement de la commande. Ce système n'est pas souhaitable dans la mesure où, en raison de la séparation entre décision et action, il éloigne de plus en plus les travailleurs chargés de la préparation et du support de ceux pour qui ils travaillent. Les solutions créatives buttent contre les procédures et les compartimentages. Dans le nouveau système de division du travail, les groupes traitent cette commande de A à Z et ont la possibilité d'en déterminer eux-mêmes le trajet et de le suivre.

Ce mode de division du travail génère des fonctions avec un contenu de travail de plus grande qualité. Si nous revenons aux deux lignes de conduite pour l'évaluation de la qualité (cf. supra), il apparaît clairement que le risque de stress est réduit en raison du fait que les problèmes rencontrés au travail peuvent être plus fréquemment résolus par le groupe lui-même. En cas de difficultés, les travailleurs sont en mesure de s'entraider plus facilement. Par ailleurs, les possibilités d'apprentissage sont plus importantes. En réunissant dans un même groupe des qualifications différentes plutôt que similaires, on donne aux travailleurs la possibilité d'entrer plus souvent en contact. Leur collaboration leur permet d'enrichir davantage leurs connaissances mutuelles.

Ceci montre clairement qu'il est nécessaire, pour améliorer le contenu du travail, de s'attaquer à la division du travail elle-même. Les entreprises introduisent souvent l'une ou l'autre forme de travail en équipe, parce que c'est dans l'air du temps, mais ne modifient en rien la division du travail. La concertation au travail n'est pas une chose que l'on "appose" purement et simplement sur une organisation existante. Bien au contraire, la concertation résulte naturellement d'un mode déterminé de division du travail, à savoir une division du travail qui ne suit pas la logique de la spécialisation à outrance.

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Les 5 S introduction. Les 5 S à télécharger : ../../qualite/_les5_s. PDF voir intro. click pour agrandir

Egalement le texte intégral ( naviguez en bas SVP)

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Les 5 S texte intégral

Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de le rigueur.
Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces.

Sommaire

Principe des 5S

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Conseils

La mise en place, ma propre expérience

Première étape : la formation de l'encadrement

Deuxième étape : la mise en route effective des 5S

Patrouille 5S

Troisième étape : la pérennisation.

Quelques Ecueils

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Le principe des 5S

Les 5 S, règles de base de l'ordre de la discipline, sont les préliminaires incontournables pour tout projet d'amélioration. Partant du principe que Les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les pertes constitue un gain. Il n'a pas d'amélioration réelle de productivité ou de qualité si par ailleurs subsistent des gaspillages.

Les cinq S représentent les cinq premières lettres des mots japonais :

  Traduction littérale Traduction "utile" Traduction US
Seiri Ranger S'organiser Sorting Out
Seiton Ordre, arrangement Situer (les choses) Systematic Arrangement
Seiso Nettoyage Scintiller Spic and Span
Seiketsu Propre, net Standardiser Standardizing
Shitsuke Education Suivi Self-discipline

Les 5S étant un terme générique, un moyen mnémotechnique de garder ce(s) principe(s) à l'esprit.

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En quoi consistent les 5S ?

Seiri

Trier, garder le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. La manie d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas la propreté et l'efficacité d'une recherche. Le Seiri c'est trier, séparer l’utile de l’inutile, éliminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.

Un système de classification du type ABC (voir Pareto)

A = usage quotidien,

B = usage hebdomadaire ou mensuel,

C = usage rarissime,

permet de déterminer ce qui mérite effectivement d'être au poste de travail, ce que l'on peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser.

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Seiton

Arranger, réduire les recherches inutiles.
L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils. Disposer les objets utiles de manière fonctionnelle, s’astreindre à remettre en place les objets, donner un nom et une place bien définie aux outils, réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus largement, définir les règles de rangement.

Le Seiton peut consister à :

peindre les sols afin de visualiser les saletés,

délimiter visuellement les aires de travail,

ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux

Etc.

Afin de réduire les temps de changements d'outils, de séries avec le SMED ou réduire les temps d'indisponibilité machine avec la Maintenance Productive Totale (TPM)il est indispensable de disposer de l'outillage nécessaire à portée de main. Une servante spécifique a été développée à cet effet.

Les 5 S à télécharger : ../../qualite/_les5_s. PDF

Autre exemple de Seiton : le chariot à balais. Le nettoyage étant à la base des 5S nous avons créé des chariots portant balais, balayettes, pelles, rouleaux de papier et produits de nettoyage. Ces chariots répartis dans les ateliers à des emplacements spécifiques, permettent à tous les employés de trouver le nécessaire de nettoyage.

Le Seiton s'illustre par cette célèbre maxime :
"Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place".

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Seiso

Le nettoyage régulier.
Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement.
Après le premier grand nettoyage, étape obligée de l'introduction des 5S, il faut en assurer la continuité.
Le nettoyage régulier est une forme d'inspection.

Pour cela, on peut :

Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles,

Nettoyer le poste de travail et son environnement (machines, sols, allées, outils...),

Identifier et si possible éliminer les causes de salissures,

Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir et la fréquence de nettoyage.

Il est recommandé de définir des objectifs et un système d'évaluation. Formaliser le nettoyage est une étape dans la mise en place de la maintenance préventive, la (TPM) et l'aspect sécurité est sous-jacent.

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Seiketsu

Standardiser, respecter les 3S précédents. Les 3 premiers S sont souvent exécutés sous la contrainte (hiérarchique). Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des causes de désordre deviennent normal, naturel, il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards. Le Seiketsu aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes.

Il vaut mieux formaliser les règles et définir standards avec la participation du personnel (appropriation du projet), puis faire appliquer et respecter les règles établies aux 3 étapes précédentes. Le Seiketsu permet de simplifier la compréhension du poste et de son environnement en privilégiant les aides visuelles.

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Shitsuke

Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais 5S sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue, le Kaizen.

Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et valoriser les résultats obtenus car chaque étape est une petite victoire.

Initiation à la qualité

PDCALes 5S sont les préliminaires incontournables pour tout projet d'amélioration et par extension une bonne initiation à la qualité.
Il est pertinent de former et sensibiliser les personnes à l’importance de la qualité tout en engageant un chantier 5S.

Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action), cher aux processus d'améliorations.

Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux. Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs. Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check). On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs (Action). On redéfinit (Plan) de nouvelles actions...et c'est reparti !

Plus qu'un simple processus cyclique, l'utilisation du PDCA produit une spirale d'amélioration, l'évolution ne permettant pas de se retrouver au même point. (ou alors reprenez la lecture de cette page au début !)

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Conseils

La mise en place des 5S est graduelle et nécessairement dans l'ordre :
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

Préférer les actions rapides à la formulation d'idées générales.

Les 5S s'adressent à tout le monde ; inutile de préciser que si la hiérarchie ne s'astreint pas aux mêmes règles, il est illusoire de les voir suivies par les subordonnés.

Les 5S se révèlent à l'usage remarquablement efficaces, parce qu'elles transforment physiquement l'environnement du poste de travail et parce qu'elles agissent profondément sur l'état d'esprit du personnel, tous niveaux hiérarchiques confondus.

Tout cela tombe sous le sens ? C'est évident ?

Non, il n'y a là rien de révolutionnaire, mais avant de conclure trop rapidement à la simplicité, voire douter de l'utilité de cette formalisation, essayez de mettre les 5S en place, pour vous-même, puis dans votre unité. Vous constaterez les résistances, les difficultés.

Quand après bien des efforts vous avez réussi à implanter les 5S, n'oubliez pas de les faire vivre !

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Mise en place des 5S, ma propre expérience

Les 5S étant un outil fondamental parmi les méthodes industrielles japonaises, la mise en place du principe et de son cadre formel fut un des grands projets, dès le démarrage de l'unité.

Première étape : la formation de l'encadrement

Cette formation concernait dans un premier temps les managers, agents de maîtrise et chefs d'équipes. Outre l'explication théorique, de fréquentes visites sur le terrain ont permis de visualiser des exemples négatifs comme le manque de rangements, la poussière, des pièces obsolètes ou documents périmés non retirés...

Ce fut l'occasion de dresser un état des lieux et de faire germer des idées d'amélioration.
(Parallèlement aux 5S fut introduit le KAIZEN)

Faire des photos pour fixer l'état initial est recommandé, en complétant avec les photos ultérieures, on obtiendra un album des états avant/après.

Les visites sur le terrain furent assez invasives, car les armoires ou tiroirs de bureaux furent ouverts, mettant à jour le manque de 5S individuels.

Deuxième étape : la mise en route effective des 5S

Les managers, agents de maîtrise et chefs d'équipes relayèrent l'esprit et les techniques 5S vers les niveaux inférieurs, formèrent leur personnel.

Une fois les explications fournies, les idées d'amélioration initiales, enrichies de celles des nouveaux initiés, opératrices, techniciens et employés, furent planifiées.
L'entreprise fut découpée en secteurs et la responsabilité 5S de ces secteurs attribués aux différentes sections.
La direction émit les règles 5S, sorte de table des lois, précisant les hauteurs d'empilement limite, la définition des zones de stockage et diverses consignes.

Sur cinq mois, à raison d'un S par mois, les différentes sections devaient mettre en oeuvre les idées retenues.

Les premières actions consistèrent à nettoyer, trier et à matérialiser les zones de stockage, couloirs de circulations etc...

Les progrès et la conformité de l'action furent validés par une patrouille 5S mensuelle.

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La patrouille 5S

Sous l'égide du responsable qualité, certains managers, agents de maîtrise ou chefs d'équipes furent désignés à la fois comme responsables des 5S dans leur secteur, mais aussi auditeurs lors des patrouilles. Pour intégrer l'ensemble du personnel à la démarche, un roulement de deux opératrices joignait la patrouille chaque mois.

La patrouille disposait de fiches d'évaluation, qui étaient en même temps le référentiel, issu des règles 5S générales et de celles décidées par l'entreprise.

A une paire de patrouilleurs était désignés plusieurs secteurs à auditer. Deux patrouilles pouvaient auditer un même secteur. Le planning des patrouilles veillait à ce que les auditeurs évaluent tous les secteurs au fil des mois.

A la fin de l'audit, les fiches d'évaluation portant les notes face à chaque critère et les remarques éventuelles étaient mises en commun et discutées.

Le responsable qualité recueillait l'ensemble des fiches et calculait pour chaque secteur, la note globale obtenue. Le tableau récapitulatif des résultats était affiché.

Des demandes d'amélioration 5S pouvaient être émises au besoin, enjoignant des responsables à se pencher sur un point précis, à répondre de manière concrète et avec un délai.

Troisième étape : la pérennisation.

Lorsque les 5S ont été mis en oeuvre et que le système était compris et appliqué, un objectif 5S annuel fut assigné aux différents services, inclus dans l'ensemble des objectifs qualité.
La moyenne des résultats des audits 5S mensuels devait au moins atteindre cet objectif.
Le principe des patrouilles fut conservé.

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 Quelques écueils

Une condition essentielle au succès à long terme des 5S est l'implication de la hiérarchie.

Elle doit y attacher de l'importance, être exigeante et appliquer une pression suffisante afin que les penchants naturels de chacun ne ruinent pas les efforts initiaux.
Il va de soi que la hiérarchie doit se montrer exemplaire.

Les entorses tolérées aux règles 5S sont un poison. Car à terme elles tendent à décrédibiliser la volonté de les maintenir.

Les référentiels définis pour l'évaluation des efforts doivent tenir compte des spécificités des services; les gens de la production poussés par leurs contraintes se sentaient désavantagés par rapport aux gens des bureaux, pour qui maintenir ordre et propreté était plus facile...

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29.08.2008 22:45:27

 


 

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