Livraisons en juste-à-temps pour les pièces, approvisionnements synchrones de modules : les constructeurs d'automobiles revoient leur modèle industriel. Et exigent de plus en plus de leurs équipementiers qu'ils intègrent la logistique dans leur offre.
Vendredi 12 janvier 2001. Pendant plusieurs heures, aucune 406 ou 607 ne sort des chaînes de l'usine PSA de Sochaux. Un tiers des 20 000 salariés ont été prévenus, deux jours auparavant, qu'ils ne travailleraient pas et que cette journée s'intégrerait dans la modulation prévue par l'accord sur la réduction du temps de travail, signé par le groupe au printemps de 1999. La raison de ce brutal arrêt de la production ? Un fournisseur qui vient de changer de système informatique et qui, par suite de dysfonctionnements, n'a pas réapprovisionné l'usine en Durit et en coupelles d'amortisseur en caoutchouc. Un incident d'une telle ampleur est exceptionnel, et la firme au lion n'est pas la seule à rencontrer des ruptures d'approvisionnement. Mais il révèle l'importance de la logistique amont pour les constructeurs d'automobiles. Le moindre dérapage peut arrêter la production et est très coûteux. Tous les constructeurs l'ont compris et intègrent désormais la logistique dans leur modèle industriel. Cette préoccupation a, par exemple, été à l'origine de la création de Smartville à Hambach (Moselle), où, sur un même site, cohabitent MCC, la filiale de DaimlerChrysler qui produit la Smart, et sept équipementiers partenaires (voir schéma ci-dessus). La même logique a conduit Renault à créer, à l'automne dernier, un parc industriel fournisseur (PIF) à Sandouville pour le lancement de la Laguna II. Un modèle déjà utilisé par la firme au losange dans son usine de Curitiba, au Brésil. Dernier exemple en date : Faurecia, qui vient d'inaugurer deux usines, Siedoubs et Sielest, à proximité des sites de PSA de Sochaux et de Mulhouse. Des modules " clés en main " en bord de chaîne A l'exception de Toyota à Valenciennes (voir p. 72), tous cherchent à attirer leurs équipementiers au plus près de leurs sites de production. Parce qu'ils ne se contentent plus d'acheter des pièces récupérées selon le mode du juste-à-temps chez les fournisseurs mais se tournent vers des " fonctions " livrées clés en main et en bord de chaîne par les équipementiers. Selon une récente analyse de Schroder Salomon Smith Barney, les modules représenteront, en effet, 15 % des achats des constructeurs en 2010, contre 6,6 % aujourd'hui. " Le rôle du fournisseur est d'assembler les modules et de piloter les approvisionnements en juste-à-temps. Il est généralement installé à proximité du constructeur, éventuellement dans un parc de fournisseurs ", note Rémy Dumoulin, l'auteur de l'analyse. En France, MCC est allé très loin dans cette logique de modules. " 95 % de la valeur de la voiture sont assemblés par les équipementiers ", souligne Ekhard Kaltenbrunner, le responsable logistique de MCC. Même un constructeur très intégré verticalement, comme PSA, commence à acheter des " fonctions " : pour la 307, qui sera produite à Sochaux, les sièges ne seront plus assemblés par la sellerie de PSA, comme pour la 406 et la 607, mais par Faurecia, installé en bordure du site. Des ensembles fournis en séquence Le développement des modules a entraîné un rapprochement géographique des équipementiers. 

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Car ces ensembles doivent être livrés par les fournisseurs en séquence, c'est-à-dire synchronisés avec le passage des carrosseries sur la chaîne de montage final, avec des temps de réquisition très réduits. " Nous livrons les modules en bord de chaîne. Dans ce cas, il est obligatoire d'avoir un site d'assemblage chez le constructeur ou en limite de propriété pour éviter les aléas de transport. Un site à 10 ou 15 kilomètres est déjà éloigné ", précise Eric Charrier, directeur de la logistique de Visteon Systèmes intérieurs pour l'Europe et l'Amérique latine. Résultat : l'équipementier américain a d'ores et déjà 25 sites d'assemblage en Europe (Visteon Regional Assembly Plants, ou Virap). " Et ce chiffre ne va cesser de croître ", ajoute Eric Charrier. Cette proximité est d'autant plus importante que les modules sont volumineux ou fragiles : " Un module ne se déplace pas comme cela. Il faut donc être le plus proche possible de la chaîne ", souligne Pierre Bieque, responsable de la gestion de la production et de la logistique pour la division thermique de Delphi en Europe. Autre facteur : le délai de réquisition. " Aujourd'hui, il est environ de deux heures. Nous sommes donc obligés d'être près de l'usine. En revanche, si ce délai était de vingt-quatre heures, nous pourrions être à 1 000 kilomètres, et la notion de parc industriel de fournisseurs n'aurait plus de sens ", constate Jean Labadie, responsable de la gestion de la production chez Valeo. Résultat : sur les sites de Smartville pour MCC ou de Sandouville pour Renault, les modules arrivent aujourd'hui sur la chaîne de montage grâce à des convoyeurs lorsque le fournisseur est un " partenaire ". Sinon, les approvisionnements sont réalisés par camions, mais à très haute fréquence. Faurecia livre par exemple le bord de chaîne de MCC toutes les deux à trois heures, à partir de son site de Pierrepont (Meurthe-et-Moselle), à une centaine de kilomètres de Smartville. Pour les constructeurs, les avantages des modules et de cette organisation sont évidents. " L'externalisation de modules se développe rapidement, parce que les constructeurs cherchent à réduire leurs coûts et leurs implantations et à limiter les complexités industrielle et logistique ", reprennent les analystes de Schroder Salomon Smith Barney. " Avec les modules, les constructeurs reportent sur les équipementiers le pilotage des fournisseurs de rang 2 et réduisent leurs frais fixes ", confirme Bertrand Frischmann, consultant chez Arthur Andersen. 

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Une diversité gérée par les équipementiers Dans ce modèle, en effet, les équipementiers sont responsables de la qualité des modules. Chez MCC, ils ne sont, par exemple, payés qu'au moment où le véhicule sort terminé de la chaîne de montage. " Ne payer les matériaux qu'en sortie de chaîne est un bon moyen de s'assurer de la qualité des pièces ", souligne Ekhard Kaltenbrunner, le directeur logistique de MCC. Autre conséquence : en cas de problème de qualité sur l'une de leurs pièces, les partenaires effectuent eux-mêmes les retouches sur la ligne d'assemblage final. Par ce système, les constructeurs reportent également sur leurs équipementiers la gestion de la diversité des pièces. Celle-ci ne cesse en effet de s'accroître et implique d'avoir un grand nombre de références en stock. Or l'un des objectifs des constructeurs est de réduire leurs stocks en magasin ou en bord de chaîne. " Dans notre magasin principal, nous souhaitons avoir moins de deux jours de stocks pour l'ensemble des pièces ", reconnaît Luc Bailly-Maître-Grand, directeur de la coordination de la production du site PSA Sochaux. Du coup, ce sont les équipementiers qui gèrent les références et les stockent. Sur le site de Smartville, par exemple, Magna Doors, l'un des partenaires, doit coordonner l'approvisionnement de 383 composants livrés par 37 fournisseurs pour fournir 3 200 versions différentes de ses portes et hayons à MCC. " Nous sommes obligés d'avoir au minimum trois jours de stocks, y compris le bord de ligne. Il est difficile de les réduire sans prendre de gros risques de bloquer la chaîne de la Smart ", souligne Jean Saling, président du directoire de Magna Uniport SAS. L'exercice compliqué du stockage de sécurité Pas question, pour les fournisseurs, de manquer d'une pièce, puisque les usines des constructeurs fonctionnent de plus en plus en " monosourcing " ! " Notre objectif est d'avoir trois jours de stocks en produits finis, trois en production et un en matières premières. Mais, sur certaines pièces, nous sommes obligés d'aller au-delà, car nous sommes seuls sur le marché ", explique Karl-Heinz Diegner, directeur des affaires internationales de Valeo. Dans ce cas, les équipementiers prennent à leur charge une marge de sécurité. " Les sites avancés des fournisseurs sont obligés d'avoir des moyens surcapacitaires pour pouvoir suivre le rythme du client. Imaginons une chaîne de constructeur qui produit 90 voitures par heure : l'équipementier qui livre une option présente sur 50 % des véhicules ne peut pas se contenter d'avoir une capacité de 45 voitures par heure, parce qu'il peut très bien arriver que, à un moment, toutes les voitures soient équipées de cette option ", confirme Joël Ouvrard, qui a déployé la nouvelle logistique de Plastic Omnium. Pour les équipementiers, l'exercice est encore compliqué par la volonté des constructeurs de réduire les délais de livraison au client final et de repousser le plus en aval possible le choix des options. Chez Renault, par exemple, le projet " nouvelle distribution " a pour objectif de limiter ce délai à quinze jours (contre trente-huit à la fin de 1997). Avec 70 % des véhicules construits à la demande du client à la fin de 2001, contre 30 % en 1999. 

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Une nécessaire traçabilité des grands modules L'objectif de PSA est de vingt-cinq jours ouvrables pour 95 % des livraisons. " Dans ce contexte, la relation des constructeurs et des équipementiers de rang 1 a été révolutionnée. Il est désormais indispensable d'avoir une traçabilité des grands modules. Les constructeurs ne peuvent plus se contenter de fournir des données hebdomadaires, ils doivent apporter des informations réelles et précises ", note Benoît Ranini, en charge du marché " industrie " chez CSC Peat-Marwick. Or, pour l'instant, les constructeurs ont bien du mal à transmettre à leurs équipementiers des prévisions fiables. Notamment pour les livraisons en séquence. " Nous faisons des prévisions à un mois, nous confirmons les quantités par semaine. Mais le délai de réquisition synchrone varie de trente minutes à six heures ", reconnaît Roger Ringot, chef du projet industriel du parc de Sandouville, qui accueille, depuis l'automne, sept fournisseurs privilégiés pour la fabrication de la Laguna II. Quel que soit le constructeur, ce n'est en effet que lorsque la carrosserie sort de l'atelier de peinture que l'ordre de passage des véhicules sur la chaîne de montage final est définitif. Seul MCC a partiellement résolu ce problème en limitant à deux les modèles de carrosserie (cabriolet ou classique) et les couleurs (noir ou gris ). Les pièces de couleur (portes...) ne sont ajoutées qu'en aval, sur la chaîne d'assemblage. Dans tous les cas, les équipementiers ont besoin du " film ferme " pour préparer leurs livraisons en séquence. " Les constructeurs n'arrivent pas à figer leurs films de fabrication. Nous sommes donc obligés d'être à proximité ", souligne Pierre Bieque, de Delphi. Une multiplication d'implantations Pour les constructeurs, cette solution apparaît aujourd'hui comme la meilleure pour fiabiliser leurs approvisionnements. Mais elle est contraignante du point de vue des équipementiers. D'une part, parce qu'elle les oblige à multiplier leurs implantations. " Les équipementiers sont dans une logique de réduction des coûts et cherchent à produire dans d'autres pays. Mais, pour faire de la séquence, ils sont obligés de se rapprocher de leurs clients ", souligne Benoît Ranini. Un investissement rentable si le site héberge des opérations d'assemblage, mais qui l'est beaucoup moins s'il ne sert qu'à faire de l'ordonnancement. " S'il s'agit de livrer des composants, le parc industriel de fournisseurs est une hérésie. S'il s'agit de modules face avant, cela peut se justifier. Mais cela est coûteux pour nous, car nous sommes obligés d'amener du management sur place ", note Karl-Heinz Diegner, de Valeo. En outre se pose la question de l'amortissement des investissements. Pour l'instant, les contrats sont, en moyenne, de six ans, l'équivalent de la durée de vie d'un véhicule. 

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Le fait d'être présent à proximité du constructeur permet certes à l'équipementier de faire ses preuves, mais rien ne lui garantit qu'il sera retenu pour le véhicule suivant. Les constructeurs ont pris cette contrainte en compte en assumant les investissements immobiliers. Renault a par exemple injecté 80 millions de francs dans les bâtiments du PIF de Sandouville et les loue à ses fournisseurs. Surtout, les équipementiers redoutent l'impact des parcs sur leurs coûts salariaux. Smartville en a fait l'expérience en novembre 1999, lors d'une grève de quarante-huit heures chez trois des " partenaires ", qui a débouché sur des augmentations de salaires et l'octroi de primes. " La cohabitation de deux populations qui se parlent est une limite à l'externalisation. Car, petit à petit, il y a un rattrapage salarial qui s'effectue. Le problème se pose moins lorsque le fournisseur est à 30 kilomètres de notre site ", reconnaît Bruno Ancelin, le directeur de la logistique du groupe Renault. Des modèles moins contraignants à l'étude Compte tenu de ces contraintes, les constructeurs réfléchissent déjà à un nouveau modèle d'organisation pour les modules les moins volumineux, et donc les moins coûteux à transporter. " Si nous ne voulons pas obliger les fournisseurs à venir sur un PIF (parc industriel fournisseur), il faut que nous soyons capables d'augmenter nos délais de réquisition. Et donc d'avoir un film ferme sur cinq jours. Nous espérons atteindre cet objectif pour 95 % de notre production d'ici à deux ans ", reprend Bruno Ancelin. Une fiabilité que souhaite également renforcer le groupe PSA, même s'il n'envisage pas de se lancer dans une stratégie massive d'achat de modules. " Nous sommes en train d'étudier un fractionnement avec nos fournisseurs, pour faire du pré séquençage avec un préavis de cinq jours ", affirme Axel Wiklund, responsable de la logistique au sein de la direction de la stratégie de PSA. Pour les équipementiers, ce modèle, inspiré par les méthodes de Toyota, est le plus rentable. " Ce qui revient le moins cher, c'est d'aller directement du producteur au consommateur. Le meilleur modèle est celui du tuyau et de l'eau, avec les stocks sur la route et un site de production qui peut être à 1 000 kilomètres ", tranche Karl-Heinz Diegner, le directeur des affaires internationales de Valeo. Une nouvelle répartition des rôles Mais cette organisation ne peut s'appliquer aux modules volumineux ou fragiles. Or les ensembles sont de plus en plus complexes et font appel aux compétences de plusieurs équipementiers. " Qui gère l'encyclage, dans ce cas ? Qui prend en charge les problèmes de qualité ? Qui fait les 10 % d'économies sur l'assemblage demandées par tel ou tel constructeur ? Aujourd'hui, les équipementiers n'ont pas résolu ces questions ", souligne Joël Ouvrard. Avec des clients qui leur demandent de prendre en charge la gestion de la diversité des pièces et une partie de l'assemblage, les fournisseurs de rang 1 n'auront d'autre choix, à terme, que de revoir leur organisation. En réfléchissant à une nouvelle répartition des rôles entre eux et des prestataires logistiques extérieurs. En donnant davantage d'autonomie à leurs sites avancés les plus créateurs de valeur ajoutée. Et en appliquant à leurs propres fournisseurs les méthodes que leur imposent aujourd'hui les constructeurs.                                                

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Jean-Pierre Barlatier :" TNT Logistics est en ordre de marche ! "

Concernant les 4 PL, Jean-Pierre Barlatier a une position très tranchée, à contre-courant de la tendance actuelle : " Ces gens là ne font que tirer les prix vers le bas sans apporter de véritables solutions. Chez les prestataires qui ont comme nous une offre globale, il y a des responsables qui réfléchissent et qui n'ont pas besoin d'un pilote de bateau qui leur dirait voilà comment je veux positionner les marins. Nous n'avons pas encore connaissance d'un seul dossier où un 4PL aurait été le pilote d'un gros contrat logistique. Car enfin, la logistique c'est quoi ? On prend un produit à un endroit, on l'achemine à un autre endroit, et au milieu il se passe plein de choses. Dans ce contexte le client il veut quoi ? Que la gestion de ses flux soit assurée dans les meilleures conditions. Qu'est-ce que le 4PL qui n'a pas d'asset peut apporter en terme de garanties face aux risques que représente une mauvaise gestion des produits stockés ? Vous croyez qu'un 4PL connaît mieux les process que nous ? Qu'on se serve d'un 4PL comme conseil sur telle ou telle spécialité qu'il maîtriserait mieux que nous, pourquoi pas ? Qu'on l'utilise comme aide à l'action commerciale… pourquoi pas ? Mais pour ce qui est de la connaissance des méthodes et de la mise en œuvre des process, je n'y crois pas une seconde. Rien ne vaut un 3PL qui possède des actifs, des ressources humaines et matérielles et qui est capable de proposer au plan mondial des solutions globales.

source:  http://www.logisticstrategy.com/www/Mag-SL/news.html 

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21.05.2008 15:00:30