1 Les phases d'études
Chacune de ces phases va maintenant étre décrite en détail et l'on
soulignera les objectifs qui doivent étre atteints.
1. LE PLAN DIRECTEUR
Le plan directeur est un exercice auquel devrait impérativement se
livrer la direction de toute entreprise, é intervalles réguliers. Le
plan directeur a pour vocation de répondre é la question suivante :
é Qu'est-il nécessaire de faire pour que mon outil industriel me
permette de tenir mes objectifs de développement é l'horizon des
cinq ans, voire plus ? é
Ce qui entraéne les questions suivantes :
é Quelle nouvelle organisation dois-je adopter ?
é Quels investissements dois-je réaliser ?
é Oé ?
é Sous quelle forme
é Pour quel budget ?
é Suivant quel calendrier ?
Un plan directeur peul, bien sér, ne pas englober l'ensemble de
l'entreprise, mais il doit étre exécuté avec suffisamment de recul
pour maintenir la cohérence de l'ensemble des fonctions de la
société.
C'est pour ces raisons de vision stratégique é long terme et de
cohérence qu'un plan directeur ne peut pas étre mené sans la forte
implication du management, direction générale comprise.
En ce qui concerne les magasins, un plan directeur trace, é trés
grands traits, les actions é entreprendre : nombre d'entrepéts é
construire ou é rénover, le périmétre de leur action, leur taille
approximative, leur localisation, etc. Les réponses a ces questions
ayant été obtenues, la phase suivante va permettre de préciser par
quels moyens les objectifs fixés peuvent étre atteints.
Méthodologie : Les différentes phases de conduite
d'un projet
2. L'AVANT-PROJET SOMMAIRE
Le terme de é sommaire é ne posséde pas, ici, de connotation péjorative. C'est la terminologie consacrée par l'usage et la réglementation, bien que
quelque
fois on entende parler aussi é d'étude de faisabilité é. Le terme é sommaire é
signifie simplement que les documents émis é la fin de cette phase ne seront
pas suffisamment précis pour entreprendre immédiatement la réalisation.
Il est é noter qu'un plan directeur peut donner lieu é plusieurs investissements
de nature trés différente : ateliers de production el entrepéts par exemple. Il
sera judicieux, dans ce cas, de. lancer plusieurs avant-projets sommaires
conduits par des équipes spécialistes des études des différents domaines.
L'avant-projet sommaire doit répondre a deux grandes questions :
é Quelles sont les grandes familles de solutions qui sont les plus
adéquates pour satisfaire le besoin exprimé ?
é Les contraintes, maintenant mieux cernées de mon magasin
(surfaces nécessaires, budgets, délais...), restent-elles toujours
compatibles avec mon projet d'entreprise ?
remonter
é partir des conclusions du plan directeur,
l'avant-projet sommaire (l'APS en abrégé) va inventorier, avec un souci certain d'exhaustivité, tous les scénarios
et toutes les solutions techniques envisageables pour la réalisation du ou des
magasins projetés.
Certaines solutions seront trés vite écartées, car é l'évidence, elles sont
inadaptées, comme par exemple un magasin grande hauteur dans une zone
résidentielle.
Généralement, un APS ne garde que deux ou trois axes de solution é
étudier plus avant. En fin de phase, ils seront comparés en termes
de performances, de coéts d'investissement, d'exploitation, de
délais de mise en éuvre, etc. L'imprécision, en ce qui concerne les
coéts, ne doit pas dépasser les 15%.
En
ce qui concerne les performances, l'estimation doit étreé meilleure.
L'examen rapide de solutions, méme peu crédibles a priori, présente un avantage certain. On ne sera plus tenté, au cours du projet, défaire une pause pour étudier ces voies qui n'auraient pas été explicitement écartées é temps.
é Un avant-projet sommaire est lui-méme décomposé en plusieurs
étapes
é L'approfondissement des données de base qui auront servi é
l'élaboration du plan directeur, et dont le détail sera donné dans
le paragraphe} consacré é l'avant-projet détaillé. Si certaines
données ont fondamentalement change depuis la fin du plan directeur,
il sera indispensable de faire un nouveau recueil de données.
é L'architecture de la conception générale qui sera é la fois
fonctionnelle et organisationnelle. Elle concernera é la fois les
flux physiques et les flux d'informations. C'est bien la une des clés
de la réussite du magasin. Un projet n'est jamais parfait quand on é
plaque é, a posteriori, une automatisation et une informatisation sur
une conception physique déjé figée.
Les phases d'études
éLa définition de plusieurs
solutions types. Il pourra, par exemple, s'agir d'une solution basée
sur l'utilisation de chariots conventionnels, d'une seconde utilisant
des transstockeurs é préparateurs embarqués et d'une troisiéme
utilisant des transstockeurs entiérement automatiques. Les solutions
concernant les flux physiques seront combinées avec les différents
choix possibles en matiére de traitement de l'information.
é L'appréciation de ces diverses solutions en fonction d'un certain
nombre; de critéres qui auront été juges significatifs pour le
projet. Certains d'entre eux sont communs é tous les projets comme la
capacité totale du magasin, les temps d'accés é une référence,
les coéts d'investissement, d'exploitation et de maintenance, etc.
D'autres critéres peuvent concerner plus particuliérement un projet
ou un autre : les facilités d'extension, l'aptitude é accueillir des
charges éminemment variables, une implantation favorable é
l'utilisation d'un embranchement ferroviaire existant, l'adéquation
aux régles de Bonnes Pratiques de Distribution é de la pharmacie,
etc.
remonter
RECUEIL DES
DONNéES
figure 1,1 - APS
Diagramme du recueil de* donnée: |
petit click sur l'image pour agrandir.
Diagramme du recueil des donnés
|
|
Méthodologie : Les différentes
phases de conduite d'un projet
é La comparaison multicritére des différentes possibilités. Il
existe des méthodes assez faciles é mettre en éuvre qui facilitent
ce genre de comparaison en pondérant, en particulier, les coefficients
affectés aux divers critéres.
é Et, en conclusion, la
préconisation de la solution la meilleure. Le plus souvent il ne
s'agit pas d'une solution mais plutét d'un compromis réunissant les
points forts de plusieurs d'entre elles.
é Si la conclusion de l'APS est que le projet peut continuer, les
dossiers techniques doivent permettre de commencer la phase suivante :
('avant-projet détaillé et ceci sans ambiguété ni arriére-pensée
quant au type de solution retenue.
APS
: avant-projet sommaire
remonter
Méthodologie : Les différentes
phases de conduite d'un projet
3. L'AVANT-PROJET DéTAILLé
L'avant-projet détaillé, (l'APD en abrégé) ne va donc plus s'attacher qu'é un
seul type de solution technique qu'il devra définir avec suffisamment de précision pour préparer la phase suivante : la consultation des fournisseurs.
Il est trés difficile d'étre catégorique sur le contenu d'un APD. En effet si une bonne consultation doit éviter toute ambiguété, elle doit cependant laisser la possibilité aux fournisseurs consultes d'exprimer leur créativité. Il sérail, par exemple, aberrant de consulter plusieurs fournisseurs alors qu'un seul catalogue est en mesure de répondre aux exigences des spécifications techniques.
Le code des marchés publics, si contraignant soit-il, laisse celte possibilité de lancer des appels d'offres directement é la fin de l'APS. Procéder de
cette faéon laisse un maximum de champ libre é l'imagination des équipes qui vont répondre ; par contre, elle augmente d'autant la part d'incertitude sur l'exacte prestation é fournir.
Il est également é noter que les études qui n'auront pas é!é exécutées pendant l'APD devront quand méme élie réalisées. Elles feront donc partie du marchés passer. Ce ne sera donc pas une économie d'argent mais cela peut étre
une économie de temps. En effet, il n'y aura pas de changement d'équipes entre-les études détaillées et les études de réalisation proprement dites. Cette procédure raccourcie est é utiliser avec une grande circonspection.
L'APD a une autre finalité. Il doit se terminer par une nouvelle évaluation financiére précise, cette lois é 5 ou 10 % prés. Cela permet encore d'arréter sans trop de mal le projet, puisque aucune commande,
autre que celle des études, n'aura été passée. Les estimations budgétaires sont toujours difficiles, ce n'est pas pour autant que l'on
peut s'en passer.
Il est é noter qu'une période de crise économique peut entraéner, pour certains lots, des baisses de 5 é 15 % sur le prix du marché, et inversement. Par
ailleurs, s'il est facile de déterminer trés précisément les montants des lots traditionnels, bétiment ou
VRD (voirie
et réseaux divers), il n'en va pas de méme pour des lots plus techniques. Il est courant, par exemple, de n'obtenir
remonter
Méthodologie : les différentes phases de conduite d'un projet
qu'une précision de 50 % sur des coéts de logiciels d'application. Cette derniére remarque souligne, au passage, l'intérét des progiciels. L'APD est lui aussi décomposé en plusieurs sous-phases intermédiaires. Ce sont pratiquement les mémes que celles de
l'APS, mais les livrables seront différents : spécifications techniques définitives au lieu de comparatifs.
3.1 Un nouveau recueil de données
bien représentatives de l'ensemble de l'activité. Si, par exemple, l'analyse des poids et des volumes a porté, lors de l'APS, sur 10 % des références, il faudra sans doute analyser dix autres pour cent, pour valider la premiére analyse. Les grandes classes de données é explorer sont :
-L'ensemble
des fonctions que l'entrepét doit assurer -Les
contraintes de l'environnement -Les
normes et réglements applicables (produits classés, sites classés,
régles locales d'urbanisme, exigences de la compagnie d'assurance,
etc.)
- les horaires de travail -Les
évolutions prévisibles ou programmées ( augmentation ou diminution
du volume é stocker, multiplication du nombre de commande é servir,
diminution du nombre de lignes, etc.]
- les coefficients d'extrapolation correspondant aux évolutions ci-dessus
- les charges manutentionnées et stockées
- les flux principaux et annexes, retours des litiges par exemple
- les interfaces physiques (quais routiers, voie ferrée)
- les codifications et systémes d'identification imposés
- les fondions informatiques é remplir
- les systémes déjé en place et les interfaces retenues
 |
|
Diagramme de la conception |
Méthodologie : Les différentes
phases de conduite d'un projet
remonter
L'ensemble de ces données va servir de données de base pour la sous-phase
suivante
3.2 le traitement des données de base
Cette nouvelle étape va permettre de vérifier que toutes les valeurs recueillies sont bien cohérentes entre elles. Il
est bien rare que des erreurs ne soient pas
par des exploitants, de téte, et par conséquent entachés d'une certaine subjectivité. L'importance de la collaboration du service informatique apparaét bien comme primordiale é ce niveau d'avancement.
Ce traitement va étre l'occasion de définir en quantité ce qui aura
était seulement définit en qualité.
Ainsi, vont apparaétre les documents suivants :
-Le
dimensionnement des stocks,
-le dimensionnement des flux d'informations, -Le
dimensionnement des équipements fixes et mobiles de stockage et de manutention
-et, parallélement,
les dimensionnements des flux d'informations des bases de données, des périphériques répartis et des réseaux locaux.
3.3 Une description du fonctionnement du magasin
é partir de l'organisation définie lors de l'APS, cette étape va permettre de décrire tous les processus et modes opératoires. Il est fortement souhaitable que celte description soit entreprise par un ingénieur producticien généralisle ou par une équipe multidisciplinaire bien coordonnée afin que ce document soit unique, complet et cohérent. Il servira ainsi é tous les acteurs des différentes spécialités : logisticiens, transiticiens, automaticiens et informaticiens. Ce document s'attachera é décrire, autant que possible, des fonctionnalités qui devront répondre aux besoins. Il évitera d'imposer des moyens sans argumentation. Il décrira les modes de marches normales, mais devra aussi décrire les marches dites " perturbées " en précisant les dysfonctionnements tolérables, (taux de disponibilité des équipements par exemple), et les baisses de
accordée é la faéon dont l'exploitation du magasin perdure pendant les différentes pannes ; ce que les fiabilistes appelle la survivabililé.
Ce
document comprendra les chapitres suivant :
-Une note détaillée de fonctionnement
-Une
définition des procédures d'exploitation
-Une
définition des postes de travail et des téches é y assurer
-L'analyse
informatique détaillée -La description de toutes les informations échangées entre les équipements,
les consoles opérateurs, la gestion du magasin et la gestion des stocks, voire
la gestion de production
-les procédures qui vont permettre de passer d'un mode de marche normale
é un mode de marche dégradée et inversement.
3.4 La définition des implantations
Les documents qui seront générés lors de cette étape vont permettre de dialoguer avec les responsables de l'étude du bétiment. Ils permettront aussi de vérifier que les flux physiques ne se croisent pas, que toutes les zones
été prises en compte. La sécurité ne sera pas oubliée dans cette phase : distribution des issues de secours, largeur réglementaire des allées de
dégagement, etc.
remonter
3.5 La description de l'installation
Les besoins ont été définis dans une étape précédente. Il
s'agét maintenant de définir les moyens é mettre en éuvre, ou tout
au moins les familles de moyens, pour que les fournisseurs qui seront
consultés conservent une certaine marge de manéuvre.
Cette étape déterminera les standards qu'il y a lieu de retenir. Ces
standards peuvent étre de nature trés différente. Il peut s'agir de
marque de composants élémentaires déjé présents dans le stock de
piéces détachées du site, moteurs ou contacteurs par exemple. Il
peut tout aussi bien s'agir de schémas électriques types,
normalisés dans l'établissement ou qu'il est souhaitable d'imposer,
pour obtenir une certaine harmonisation des fournitures d'origines
diverses. La rédaction de ces descriptifs sera structurée de telle
faéon que le document final soit cohérent et qu'il puisse étre
facilement découpé pour s'incorporer dans les appels d'offres des
différents lots de la sous-phase suivante. Cette sous-phase se
terminera par :
é la description exhaustive de tous les équipements avec les
performances attendues de chacun
é la définition exacte des effectifs
é la description détaillée de l'architecture des automatismes
éventuels et de
é l'énumération des standards retenus et leur définition.
3.6 Une simulation de dimensionnement
S'il ne faut pas céder au snobisme des simulations sans réelle
utilité, il ne faut pas non plus se priver d'un merveilleux outil de
validation quand cela peut améliorer la qualité du projet. Cette
étape est la derniére oé une simulation peut encore infléchir le
cours du projet et permettre un réajustement dans les
dimensionnements, les performances nécessaires des équipements ou
leur nombre.
La simulation de dimensionnement n'est pas un outil de conception é
proprement parler ; c'est un outil qui permet de valider une
conception. La conception se termine é cette étape, pour autant bien
sér que les résultats de la simulation soient probants. Sinon, une
reprise d'étude devra s'intéresser aux points litigieux mis en
évidence.
Une simulation ne sera mise en éuvre que pour les projets qui présentent
des valeurs trop aléatoires pour étre traitées par calculs
conventionnels. Un paragraphe suivant est consacré é ce sujet.
remonter
Méthodologie : Les différentes
phases de conduite d'un projet
3.7 Une évaluation des budgets
Cette évaluation doit étre compléte. Elle doit confirmer que le projet correspond toujours aux possibilités que l'on s'était accordées en début de projet. Elle est toujours difficile é faire. Les professionnels de l'ingénierie qui ont des
référence de marché constamment é jour parviennent é une
précision meilleure que 10%.
Les phases d'études
Pour étre compléte, elle doit comporter :
é les coéts d'investissement
é les coéts de formation
é éventuellement, les coéts du transfert
é les honoraires éventuels des ingénieries, bureaux d'études et
des conseils extérieurs
é les frais financiers
é les coéts d'exploitation, y compris les frais d'assurances, les
impéts et taxes
é et les coéts d'entretien et de maintenance, notamment le parc de
piéces détachées.
II est é noter que, suivant les solutions techniques retenues et les
dispositifs de sécurité envisagés, le montant des primes
d'assurances peut varier trés sensiblement. Faute d'investir
suffisamment dans les protections incendie les compagnies d'assurances
peuvent augmenter les primes ou aller jusqu'é refuser de couvrir le
risque. Si
les équipes de conception sont avertie et disposent de références
récentes, elles peuvent faire les évaluations seules, Dans le cas
inverse, il devient nécessaire de pratiquer des pré-consultations
auprés des fournisseurs potentiels.
remonter
3.8 Exemple d'une prévision budgétaire
BUDGET D'INVESTISSEMENT
Méthodologie ; Les différentes phases de conduite d'un projet
Suite en cours de préparation.
|
BUDGET D'INVESTISSEMENT |
Qté |
Coét total |
Terrain |
|
|
VRD |
|
|
Bétiment |
|
|
Construction |
|
|
Amortissement internes |
|
|
Lots techniques (électricité, chauffage, éclairage,
etc.) |
|
|
Réseau de protection incendie |
|
|
Equipements logistiques |
|
|
Palettier |
|
|
équipement d'allées |
|
|
Casiers de picking détail |
|
|
Chariots combinés |
|
|
Chariots basse levée |
|
|
Transpalettes |
|
|
Signalétique |
|
|
Gestion informatique |
|
|
Configuration informatique |
|
|
Consoles et périphériques (terminaux radio, lecteurs C
é B) |
|
|
Réseau local |
|
|
Alimentation de secours |
|
|
Progiciel |
|
|
Développement particuliers, intégration |
|
|
Ingénierie et maétrise d'éuvre |
|
|
TOTAL GéNéRAL |
|
|
remonter |
Les phases d'études |
3.9 Exemple d'une prévision étes amortissements et coéts d'exploitation
Méthodologie ;
Les différentes phases de conduite d'un projet
3.9 Exemple d'une prévision étes
amortissements et coéts d'exploitation
AMORTISSEMENTS ET COéTS D'EXPLOITATION |
M/A |
Montant |
|
|
|
Loyer du terrain |
|
|
Amortissements |
|
|
Bétiment clos et couverts |
/20 ans |
|
Bétiment aménagements |
/10 ans |
|
Palettier et casiers |
/10 ans |
|
Chariots |
/5 ans |
|
Matériel informatique |
/3 ans |
|
Progiciel |
/1 ans |
|
|
|
|
Assurances |
|
|
Impéts et taxes |
|
|
Taxes locales |
|
|
Taxe professionnelle |
|
|
Taxe sur les entrepéts |
|
|
Frais d'entretien et de maintenance |
|
|
Bétiment |
|
|
Equipement |
|
|
Informatique |
|
|
énergie et consommables |
|
|
Salaires et charges sociales |
|
|
|
|
|
TOTAL |
|
|
remonter |
|
Les phases d'études
3.10 Un calendrier
La derniére téche d'un avant-projet détaillé est d'établir la décomposition des phases qui vont suivre jusqu'é la mise en exploitation du magasin. Celte réflexion peut amener é accélérer le projet dans certains cas. En effet beaucoup d'unités industrielles ferment pendant les congés annuels, et cette tréve peut faciliter des travaux de terrassement ou le transfert du stock d'un ancien magasin vers le nouveau. Ce calendrier aidera é gérer, avec une rigueur plus ou moins grande, les délais de réponse aux appels d'offres qui vont suivre.
|
étapes entrepét
documents normes | Introduction
demarches_entrepot
phases_realisation_entrepot
travaux_exploitation_entrepot
21.05.2008 15:21:41
voir aussi:
Vraiment trop cool
!, COOP nous propose de suivre la
progression de son nouvel entrepét sur le future site d'Aclens VD,
Actualités- Suivez
l'évolution du chantier
http://www.coop-aclens.ch/index-fr.cfm
En ligne le 18/09/2004
Historique du projet:
http://www.ouverture.ch/coop-aclens/actualite.asp?id=18
remonter
|