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[troubles-musculo-squelettiques-tms ] [vibrations-sur-chariot-elevateur_lutter-contre ] |
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La qualité du travail
Limiter la préoccupation pour la qualité du travail aux aspects liés aux conditions de travail, c'est faire preuve d'une vision étroite. Dés lors, nous défendons ici une vision qui part du contenu du travail. Améliorer la qualité du travail revient é adapter le contenu de la fonction. Et cela ne peut se faire sans toucher é la division du travail. Les
5 S é télécharger : ../../qualite/chapitre7_les5_s.
guide enquéte accident. PDF guide franéais APSAM de prévention. inter professionnel. Utile ! [économie actualité code de bonne conduite ] best practice 8/12/02 Liens des pages Annexes santé, sécurité au travail, par ici .
Site 30.08.2008
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| Petit tour outre atlantique chez l'oncle SAM gréce au Web
Ergonomie
consigne en approvisionnement interne et prélévement OSHA
USA 14/10/2002
Occupational Safety & Health Administration :Sécurité Professionnelle et Administration de la Santé Page 2 /reassortiment_preparation_manuelle/reassortiment_techniques_preparation_manuelle.htm 20/01/2004
Bruit et nuisances sonores 02/06/2004
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| L'ergonomie s'occupe de l'adaptation des conditions de travail aux caractéristiques et aux aptitudes des travailleurs. Elle étudie également les capacités d'adaptation des travailleurs é leur travail. Pour montrer l'importance de l'ergonomie lors de l'aménagement des postes de travail, nous vous proposons quelques exemples. |
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Dossier spécial sur l'ergonomie dans la manutention : [ergonomie
en manutention de transpalette et ] |
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Définition de la problématique La qualité du travail, cela signifie que toutes les conditions du bien-étre au travail sont réunies tant sur la plan du travail, que celui de l'environnement de travail et de l'entreprise. Cette premiére définition réduit fortement la marge de discussion. Elle fait abstraction de l'avis de chaque travailleur pris individuellement, de ce qu'il estime important pour se sentir bien au travail. Ceci, il est vrai, déboucherait sur d'interminables discussions. Si la qualité du travail dépend de l'opinion individuelle de chaque travailleur, il devient difficile de mener une politique générale visant é 'améliorer' la qualité. Pour pouvoir évaluer la qualité du travail, il faut une série de critéres objectifs. Une solution consiste é opter pour une approche centrée sur les conditions dans lesquelles le travail est exécuté. De nombreux facteurs influencent la qualité du travail. Pour ordonner quelque peu ces multiples facteurs, nous avons défini 'les quatre C' de la qualité du travail, é savoir le contenu du travail, les circonstances de travail, les conditions de travail et le climat de travail. Les quatre C Le contenu du travail fait référence au type de téches qu'il convient d'exécuter, aux possibilités d'apprentissage par le travail, é la marge de manoeuvre dont on dispose pour déterminer sa méthode de travail ou prendre des décisions essentielles concernant le travail, etc. Les circonstances de travail ont trait aux facteurs ambiants durant le travail, é la contrainte physique qui accompagne l'exécution du travail, au degré de sécurité et de protection contre les accidents. La sécurité et l'hygiéne, tels que formulées dans le RGPT, la Loi sur le bien-étre au travail et ses arrétés d'exécution, sont des notions fondamentales. Les conditions de travail concernent les dispositions en vertu desquelles le travail doit étre presté. Il s'agit en premier lieu de la rémunération en échange des prestations, mais aussi des horaires de travail, de la forme de contrat que l'on s'est vu proposer et méme des possibilités de suivre une formation ou de bénéficier d'une promotion dans l'entreprise. Le climat de travail, enfin, concerne le climat social qui régne au sein de l'entreprise, les possibilités de participation et de prise de décision, les sujets abordés dans ce contexte et la forme que prennent ces relations, par exemple é travers les rapports sociaux collectifs entre syndicats et employeurs. Approche intégrale sous l'angle du contenu du travail La notion de 'qualité du travail' met avant tout l'accent sur la cohésion des quatre C. En raison de cette cohésion, il est plus difficile de se prononcer sur la qualité du travail, car plusieurs combinaisons entre ces quatre dimensions sont envisageables. Et cette méme cohésion rend plus compliquée l'amélioration de la qualité du travail. Tout ceci plaide en faveur d'une approche intégrale, portant simultanément sur les quatre C. Dans la réalité de l'entreprise, cet objectif est souvent difficile é réaliser. La plupart du temps, il apparaét en effet que certains aspects sont plus faciles é améliorer que d'autres. Il ne faut pourtant jamais perdre de vue la cohésion entre ces quatre C, précisément parce qu'elle porte sur le contenu du travail. Pour mettre en oeuvre une approche efficace sur le plan des circonstances, des conditions et du climat de travail, il est toujours souhaitable d'adapter le contenu du travail. Le contenu du travail constitue par conséquent un point de départ fondamental si l'on veut obtenir un équilibre entre la qualité et l'organisation. Il fait partie intégrante de la qualité du travail. Alors que les autres C ont déjé fait l'objet de beaucoup d'attention (le RGPT, par exemple, contient des critéres permettant d'évaluer la qualité des conditions de travail), il n'en va pas encore de méme pour le contenu du travail. Le contenu du travail comme point de départ pour la qualité du travail Qualité du travail Point de départ Contenu du travail Circonstances de travail Conditions de travail Climat de travail Résultat de la division du travail Pour pouvoir évaluer le contenu d'une fonction, nous devons examiner les téches qui composent cette fonction et les caractéristiques de ces téches. La fonction, en effet, n'est pas la personne qui exécute les téches, mais bien l'ensemble des téches qui doivent étre réalisées sur un lieu de travail ou un poste de travail déterminé. La fonction est indépendante de la personne qui occupe ce poste de travail. Avant d'évaluer les fonctions quant au contenu du travail, il est important de savoir que celles-ci sont le fruit d'un mode déterminé de division du travail dans l'entreprise. Les fonctions sont le résultat de la division du travail dans l'entreprise. La division du travail peut étre envisagée de diverses maniéres. En d'autres termes, la division du travail dans une entreprise n'est pas une donnée immuable qui ne souffre aucune discussion. La forme que prend la division du travail résulte d'une série de choix plus ou moins conscients. Les choix opérés sont déterminants pour le contenu du travail (et la qualité du contenu). Car en fonction des options choisies, on obtient d'autres fonctions, avec une autre composition des téches et d'autres caractéristiques. Bref, des fonctions avec un autre contenu de travail (et une autre qualité de contenu). Deux lignes de conduite Mais comment faut-il évaluer les fonctions en termes de qualité du travail et plus spécifiquement, de contenu du travail? Deux lignes de conduite principales sont ici envisageables. Premiére ligne de conduite: 'Une fonction ne peut comporter aucun risque de stress'. Il est assez logique que la premiére exigence posée au travail veuille que celui-ci ne rende pas malades. Cette "maladie" peut étre la conséquence de risques pour la santé et l'hygiéne qui surviennent au travail, mais ces risques n'expliquent pas tout. Des risques trop élevés de surcharge psychique peuvent également miner la santé des travailleurs. L'excés de stress dé au travail semble étre avant tout un probléme personnel. Il dépend de la résistance mentale de la personne, de sa capacité é faire face aux nombreuses exigences que comporte le travail. Mais on ne peut négliger pour autant certaines caractéristiques objectives du contenu du travail susceptibles d'accroétre le risque de stress. Ce risque de stress, engendré par la division du travail, est néfaste pour l'entreprise. Il est source de tensions sur le lieu de travail, de baisse de la concentration, d'absences plus fréquences, etc., et partant, représente un coét pour la communauté. L'absentéisme pour cause de maladie et l'incapacité de travail pésent lourdement sur la sécurité sociale déjé fort sollicitée. Qui plus est, un risque de stress excessif entrave les possibilités d'épanouissement du travailleur. Ceci nous améne é la deuxiéme ligne de conduite. Une fonction doit offrir des possibilités d'apprentissage et d'épanouissement'. Le travail doit permettre au travailleur d'apprendre et de continuer é développer ses qualifications. L'acquisition de nouvelles aptitudes améliore la position du travailleur. Elle accroét sa sécurité d'emploi au sein de l'entreprise, il est mieux armé pour obtenir de meilleures conditions de travail en échange de ses qualifications accrues, et il améliore sa position sur le marché externe du travail. Vu sous un autre angle, on peut dire que cette ligne de conduite est de nature é réduire les problémes du marché de l'emploi. Le lieu de travail est l'endroit par excellence oé les qualifications doivent se développer. Il s'agit également de la maniére la plus efficace d'accumuler des qualifications, car par définition, elles vont de pair avec le travail, ce qui n'est pas toujours le cas des formations 'formelles'. Ceci est d'autant plus nécessaire que la thése selon laquelle nous manquons de personnel qualifié se justifie. Si les entreprises, en l'absence de personnel qualifié, doivent engager des personnes ne répondant pas au profil demandé, le travail doit a fortiori offrir des possibilités d'apprentissage. Le mode traditionnel de division du travail dans les entreprises a un impact négatif sur la qualité du contenu du travail, en ce sens qu'il conduit é des fonctions présentant un risque de stress accru et des possibilités d'apprentissage réduites. Mais la division traditionnelle du travail n'a pas que des effets sur le contenu du travail. Il en a également sur les conditions, les circonstances et le climat de travail. Comment organiser le travail autrement? Comment organiser le travail de maniére é ce que les travailleurs ne soient plus exposés au stress mais bénéficient de possibilités d'apprentissage? On peut y arriver, par exemple, en s'attaquant aux problémes aux niveaux inférieurs de l'organisation afin de réduire la complexité du processus de production. On peut y arriver en regroupant les travailleurs en groupes ou en équipes dont le travail forme un ensemble cohérent. Au lieu de scinder les départements selon le type de traitement effectué, on pourrait les scinder selon le type de produit qui y est fabriqué. Il est préférable de regrouper les produits qui suivent un circuit analogue dans l'usine ou le bureau, et dont les procédures, réglages, outillages, etc., sont similaires. Dés lors, les activités des travailleurs d'un méme département sont é nouveau interdépendantes, parce qu'au sein d'un méme groupe, ils fabriquent ensemble un méme produit ou élément de produit. Il importe donc qu'au sein de chaque département, les téches procédent d'un ensemble logique et cohérent. Etant donné que le groupe n'est plus confiné é un seul type de traitement, mais que tous les traitements sont effectués sur un seul et méme produit (ou élément de produit), les membres du groupe peuvent avoir une vue d'ensemble du processus complet. Il faut donc éviter de réunir dans un méme groupe des traitements similaires. Au contraire, il est préférable de regrouper des traitements différents, chacun d'eux apportant une plus-value par rapport é l'autre. Cela ne signifie nullement que chaque membre du groupe fabrique é lui seul le produit. Ce n'est pas non plus souhaitable sur le plan de la qualité du travail, car on obtient alors autant de postes de travail isolés. Ce sont les groupes qui fournissent un produit ou élément de produit complet, le travail étant partagé entre les travailleurs individuels. Un autre avantage de ces groupes réside dans le fait qu'ils peuvent, en concertation, prendre sur certains points des décisions qui étaient auparavant du ressort des niveaux supérieurs de la hiérarchie. Parallélement, de nombreuses téches de préparation et de support peuvent étre confiées é ces groupes. Prenons par exemple le trajet d'une commande dans l'usine. Auparavant, les travailleurs d'un département n'avaient aucun pouvoir de décision dans ce domaine, puisqu'ils ne représentaient qu'un maillon dans le traitement de la commande. Ce systéme n'est pas souhaitable dans la mesure oé, en raison de la séparation entre décision et action, il éloigne de plus en plus les travailleurs chargés de la préparation et du support de ceux pour qui ils travaillent. Les solutions créatives buttent contre les procédures et les compartimentages. Dans le nouveau systéme de division du travail, les groupes traitent cette commande de A é Z et ont la possibilité d'en déterminer eux-mémes le trajet et de le suivre. Ce mode de division du travail génére des fonctions avec un contenu de travail de plus grande qualité. Si nous revenons aux deux lignes de conduite pour l'évaluation de la qualité (cf. supra), il apparaét clairement que le risque de stress est réduit en raison du fait que les problémes rencontrés au travail peuvent étre plus fréquemment résolus par le groupe lui-méme. En cas de difficultés, les travailleurs sont en mesure de s'entraider plus facilement. Par ailleurs, les possibilités d'apprentissage sont plus importantes. En réunissant dans un méme groupe des qualifications différentes plutét que similaires, on donne aux travailleurs la possibilité d'entrer plus souvent en contact. Leur collaboration leur permet d'enrichir davantage leurs connaissances mutuelles. Ceci montre clairement qu'il est nécessaire, pour améliorer le contenu du travail, de s'attaquer é la division du travail elle-méme. Les entreprises introduisent souvent l'une ou l'autre forme de travail en équipe, parce que c'est dans l'air du temps, mais ne modifient en rien la division du travail. La concertation au travail n'est pas une chose que l'on "appose" purement et simplement sur une organisation existante. Bien au contraire, la concertation résulte naturellement d'un mode déterminé de division du travail, é savoir une division du travail qui ne suit pas la logique de la spécialisation é outrance. Les
5 S introduction. Les 5 S
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Egalement le texte intégral ( naviguez en bas SVP)
Un
travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la
sécurité, et de le rigueur. Sommaire Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke La mise en place, ma propre expérience Premiére
étape : la formation de l'encadrement Deuxiéme
étape : la mise en route effective des 5S Patrouille
5S Troisiéme
étape : la pérennisation. Quelques Ecueils ! Les 5 S,
régles de base de l'ordre de la discipline, sont les préliminaires
incontournables pour tout projet d'amélioration. Partant du principe
que Les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer
les pertes constitue un gain. Il n'a pas d'amélioration réelle de
productivité ou de qualité si par ailleurs subsistent des gaspillages. Les
cinq S représentent les cinq premiéres lettres des mots
japonais :
Les 5S étant un terme générique, un moyen mnémotechnique de garder ce(s) principe(s) é l'esprit. En quoi consistent les 5S ? Seiri Trier, garder le strict
nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. La manie
d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne
favorise pas la propreté et l'efficacité d'une recherche. Le Seiri
c'est trier, séparer léutile de léinutile, éliminer tout ce qui
est inutile sur le poste de travail et dans son environnement. Un systéme de classification du type ABC
(voir
Pareto) A = usage
quotidien, B = usage
hebdomadaire ou mensuel, C = usage
rarissime, permet de déterminer ce qui mérite effectivement d'étre au poste de travail, ce que l'on peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser. Seiton Arranger, réduire les
recherches inutiles. Le Seiton peut consister é : peindre les sols afin de visualiser les saletés, délimiter visuellement les aires de travail, ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux Etc. Afin de réduire les temps de changements d'outils, de séries avec le SMED ou réduire les temps d'indisponibilité machine avec la Maintenance Productive Totale (TPM)il est indispensable de disposer de l'outillage nécessaire é portée de main. Une servante spécifique a été développée é cet effet. Les 5 S
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Autre exemple de Seiton : le chariot é balais.
Le nettoyage étant é la base des 5S nous avons créé des
chariots portant balais, balayettes, pelles, rouleaux de papier et
produits de nettoyage. Ces chariots répartis dans les ateliers é des
emplacements spécifiques, permettent é tous les employés de trouver
le nécessaire de nettoyage. Le Seiton s'illustre par cette célébre maxime : Seiso Le nettoyage régulier. Pour cela, on peut : Diviser léatelier en zones avec un responsable pour
chacune déelles, Nettoyer le poste de travail et son environnement
(machines, sols, allées, outils...), Identifier et si possible éliminer les causes de
salissures, Définir ce qui doit étre nettoyé, les moyens pour
y parvenir et la fréquence de nettoyage. Il est recommandé de définir des objectifs et un
systéme d'évaluation. Formaliser le nettoyage est une étape dans la
mise en place de la maintenance préventive, la (TPM)
et l'aspect sécurité est sous-jacent. Seiketsu Standardiser, respecter
les 3S précédents. Les 3 premiers S sont souvent exécutés
sous la contrainte (hiérarchique). Afin que le maintien de la propreté
et l'élimination des causes de désordre deviennent normal, naturel, il
est indispensable de les inscrire comme des régles ordinaires, des
standards. Le Seiketsu aide é combattre la tendance naturelle au
laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes. Il vaut mieux formaliser les régles et définir standards avec la participation du personnel (appropriation du projet), puis faire appliquer et respecter les régles établies aux 3 étapes précédentes. Le Seiketsu permet de simplifier la compréhension du poste et de son environnement en privilégiant les aides visuelles. Shitsuke Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S,
il faut surveiller réguliérement l'application des régles, les
remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un systéme
de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais 5S sont
assurés de continuer é vivre, mais aussi de graduellement repousser
leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue, le
Kaizen. Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir léesprit dééquipe, instituer des régles de comportement, mettre en place une bonne communication et valoriser les résultats obtenus car chaque étape est une petite victoire. Initiation é la qualité
Le cycle des 5S est
évolutif, il suit le principe PDCA
(Plan-Do-Check-Action), cher aux processus d'améliorations. Le premier (grand)
nettoyage sert é établir l'état des lieux. Cette phase concréte peut
étre exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan),
avec les acteurs. Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié
(Check). On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les
objectifs (Action). On redéfinit (Plan) de nouvelles actions...et c'est
reparti ! Plus qu'un simple processus
cyclique, l'utilisation du PDCA produit une spirale d'amélioration, l'évolution
ne permettant pas de se retrouver au méme point. (ou alors reprenez la
lecture de cette page au début !) La mise en place des 5S
est graduelle et nécessairement dans l'ordre : Préférer les actions
rapides é la formulation d'idées générales. Les 5S s'adressent
é tout le monde ; inutile de préciser que si la hiérarchie ne
s'astreint pas aux mémes régles, il est illusoire de les voir suivies
par les subordonnés. Les 5S se révélent
é l'usage remarquablement efficaces, parce qu'elles transforment
physiquement l'environnement du poste de travail et parce qu'elles
agissent profondément sur l'état d'esprit du personnel, tous
niveaux hiérarchiques confondus. Tout cela tombe sous le
sens ? C'est évident ? Non, il n'y a lé rien de révolutionnaire,
mais avant de conclure trop rapidement é la simplicité, voire douter
de l'utilité de cette formalisation, essayez de mettre les 5S en place,
pour vous-méme, puis dans votre unité. Vous constaterez les résistances,
les difficultés. Quand aprés bien des
efforts vous avez réussi é implanter les 5S, n'oubliez pas de
les faire vivre ! Mise
en place des 5S, ma propre expérience Les 5S étant un
outil fondamental parmi les méthodes industrielles japonaises, la mise
en place du principe et de son cadre formel fut un des grands projets, dés
le démarrage de l'unité. Premiére étape : la formation
de l'encadrement Cette formation concernait
dans un premier temps les managers, agents de maétrise et chefs d'équipes.
Outre l'explication théorique, de fréquentes visites sur le terrain
ont permis de visualiser des exemples négatifs comme le manque de
rangements, la poussiére, des piéces obsolétes ou documents périmés
non retirés... Ce fut l'occasion de
dresser un état des lieux et de faire germer des idées d'amélioration. Faire des photos pour fixer
l'état initial est recommandé, en complétant avec les photos ultérieures,
on obtiendra un album des états avant/aprés. Les visites sur le terrain
furent assez invasives, car les armoires ou tiroirs de bureaux
furent ouverts, mettant é jour le manque de 5S individuels. Deuxiéme étape : la mise en
route effective des 5S Les managers, agents de maétrise
et chefs d'équipes relayérent l'esprit et les techniques 5S
vers les niveaux inférieurs, formérent leur personnel. Une fois les explications
fournies, les idées d'amélioration initiales, enrichies de celles des
nouveaux initiés, opératrices, techniciens et employés, furent
planifiées. Sur cinq mois, é raison
d'un S par mois, les différentes sections devaient mettre en
oeuvre les idées retenues. Les premiéres actions
consistérent é nettoyer, trier et é matérialiser les zones de
stockage, couloirs de circulations etc... Les progrés et la conformité de l'action furent validés par une patrouille 5S mensuelle. La patrouille 5S Sous l'égide du
responsable qualité, certains managers, agents de maétrise ou chefs d'équipes
furent désignés é la fois comme responsables des 5S dans leur
secteur, mais aussi auditeurs lors des patrouilles. Pour intégrer
l'ensemble du personnel é la démarche, un roulement de deux opératrices
joignait la patrouille chaque mois. La patrouille disposait de
fiches d'évaluation, qui étaient en méme temps le référentiel, issu
des régles 5S générales et de celles décidées par
l'entreprise. A une paire de
patrouilleurs était désignés plusieurs secteurs é auditer. Deux
patrouilles pouvaient auditer un méme secteur. Le planning des
patrouilles veillait é ce que les auditeurs évaluent tous les secteurs
au fil des mois. A la fin de l'audit, les
fiches d'évaluation portant les notes face é chaque critére et les
remarques éventuelles étaient mises en commun et discutées. Le responsable qualité
recueillait l'ensemble des fiches et calculait pour chaque secteur, la
note globale obtenue. Le tableau récapitulatif des résultats était
affiché. Des demandes d'amélioration
5S pouvaient étre émises au besoin, enjoignant des responsables
é se pencher sur un point précis, é répondre de maniére concréte
et avec un délai. Troisiéme étape : la pérennisation. Lorsque les 5S ont
été mis en oeuvre et que le systéme était compris et appliqué, un objectif
5S annuel fut assigné aux différents services, inclus dans
l'ensemble des objectifs qualité. Une condition essentielle
au succés é long terme des 5S est l'implication de la hiérarchie. Elle doit y attacher de
l'importance, étre exigeante et appliquer une pression suffisante afin
que les penchants naturels de chacun ne ruinent pas les efforts
initiaux. Les entorses tolérées aux
régles 5S sont un poison. Car é terme elles tendent é décrédibiliser
la volonté de les maintenir. Les référentiels définis
pour l'évaluation des efforts doivent tenir compte des spécificités
des services; les gens de la production poussés par leurs contraintes
se sentaient désavantagés par rapport aux gens des bureaux, pour qui
maintenir ordre et propreté était plus facile... 29.08.2008 22:45:27 |
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