En quoi consistent les 5S ?
Seiri
Trier, garder le strict
nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. La manie
d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne
favorise pas la propreté et l'efficacité d'une recherche. Le Seiri
c'est trier, séparer léutile de léinutile, éliminer tout ce qui
est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.
Un systéme de classification du type ABC
(voir
Pareto)
A = usage
quotidien,
B = usage
hebdomadaire ou mensuel,
C = usage
rarissime,
permet de déterminer ce qui mérite effectivement d'étre
au poste de travail, ce que l'on peut en éloigner et ce dont il faut
se débarrasser.
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Seiton
Arranger, réduire les
recherches inutiles.
L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils. Disposer les objets
utiles de maniére fonctionnelle, séastreindre é remettre en place
les objets, donner un nom et une place bien définie aux outils, réaliser
des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement
et plus largement, définir les régles de rangement.
Le Seiton peut consister é :
peindre les sols afin de visualiser les saletés,
délimiter visuellement les aires de travail,
ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux
Etc.
Afin de réduire les temps de changements d'outils,
de séries avec le SMED ou réduire les temps d'indisponibilité machine avec la
Maintenance Productive Totale (TPM)il
est indispensable de disposer de l'outillage nécessaire é portée de
main. Une servante spécifique a été développée é cet effet.
Les 5 S
é télécharger : ../../qualite/_les5_s.
PDF
Autre exemple de Seiton : le chariot é balais.
Le nettoyage étant é la base des 5S nous avons créé des
chariots portant balais, balayettes, pelles, rouleaux de papier et
produits de nettoyage. Ces chariots répartis dans les ateliers é des
emplacements spécifiques, permettent é tous les employés de trouver
le nécessaire de nettoyage.
Le Seiton s'illustre par cette célébre maxime :
"Une place pour chaque chose et chaque chose é sa place".
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Seiso
Le nettoyage régulier.
Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se détecte
plus facilement et plus rapidement.
Aprés le premier grand nettoyage, étape obligée de l'introduction des
5S, il faut en assurer la continuité.
Le nettoyage régulier est une forme d'inspection.
Pour cela, on peut :
Diviser léatelier en zones avec un responsable pour
chacune déelles,
Nettoyer le poste de travail et son environnement
(machines, sols, allées, outils...),
Identifier et si possible éliminer les causes de
salissures,
Définir ce qui doit étre nettoyé, les moyens pour
y parvenir et la fréquence de nettoyage.
Il est recommandé de définir des objectifs et un
systéme d'évaluation. Formaliser le nettoyage est une étape dans la
mise en place de la maintenance préventive, la (TPM)
et l'aspect sécurité est sous-jacent.
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Seiketsu
Standardiser, respecter
les 3S précédents. Les 3 premiers S sont souvent exécutés
sous la contrainte (hiérarchique). Afin que le maintien de la propreté
et l'élimination des causes de désordre deviennent normal, naturel, il
est indispensable de les inscrire comme des régles ordinaires, des
standards. Le Seiketsu aide é combattre la tendance naturelle au
laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes.
Il vaut mieux formaliser les régles et définir
standards avec la participation du personnel (appropriation du projet),
puis faire appliquer et respecter les régles établies aux 3 étapes précédentes.
Le Seiketsu permet de simplifier la compréhension du poste et de son
environnement en privilégiant les aides visuelles.
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Shitsuke
Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S,
il faut surveiller réguliérement l'application des régles, les
remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un systéme
de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais 5S sont
assurés de continuer é vivre, mais aussi de graduellement repousser
leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue, le
Kaizen.
Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser
des autoévaluations, promouvoir léesprit dééquipe, instituer des régles
de comportement, mettre en place une bonne communication et valoriser
les résultats obtenus car chaque étape est une petite victoire.
Initiation é la qualité
Les
5S sont les préliminaires incontournables pour tout projet d'amélioration
et par extension une bonne initiation é la qualité.
Il est pertinent de former et sensibiliser les personnes é
léimportance de la qualité tout en engageant un chantier 5S.
Le cycle des 5S est
évolutif, il suit le principe PDCA
(Plan-Do-Check-Action), cher aux processus d'améliorations.
Le premier (grand)
nettoyage sert é établir l'état des lieux. Cette phase concréte peut
étre exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan),
avec les acteurs. Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié
(Check). On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les
objectifs (Action). On redéfinit (Plan) de nouvelles actions...et c'est
reparti !
Plus qu'un simple processus
cyclique, l'utilisation du PDCA produit une spirale d'amélioration, l'évolution
ne permettant pas de se retrouver au méme point. (ou alors reprenez la
lecture de cette page au début !)
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Conseils
La mise en place des 5S
est graduelle et nécessairement dans l'ordre :
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Préférer les actions
rapides é la formulation d'idées générales.
Les 5S s'adressent
é tout le monde ; inutile de préciser que si la hiérarchie ne
s'astreint pas aux mémes régles, il est illusoire de les voir suivies
par les subordonnés.
Les 5S se révélent
é l'usage remarquablement efficaces, parce qu'elles transforment
physiquement l'environnement du poste de travail et parce qu'elles
agissent profondément sur l'état d'esprit du personnel, tous
niveaux hiérarchiques confondus.
Tout cela tombe sous le
sens ? C'est évident ?
Non, il n'y a lé rien de révolutionnaire,
mais avant de conclure trop rapidement é la simplicité, voire douter
de l'utilité de cette formalisation, essayez de mettre les 5S en place,
pour vous-méme, puis dans votre unité. Vous constaterez les résistances,
les difficultés.
Quand aprés bien des
efforts vous avez réussi é implanter les 5S, n'oubliez pas de
les faire vivre !
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Mise
en place des 5S, ma propre expérience
Les 5S étant un
outil fondamental parmi les méthodes industrielles japonaises, la mise
en place du principe et de son cadre formel fut un des grands projets, dés
le démarrage de l'unité.
Premiére étape : la formation
de l'encadrement
Cette formation concernait
dans un premier temps les managers, agents de maétrise et chefs d'équipes.
Outre l'explication théorique, de fréquentes visites sur le terrain
ont permis de visualiser des exemples négatifs comme le manque de
rangements, la poussiére, des piéces obsolétes ou documents périmés
non retirés...
Ce fut l'occasion de
dresser un état des lieux et de faire germer des idées d'amélioration.
(Parallélement aux 5S fut introduit le KAIZEN)
Faire des photos pour fixer
l'état initial est recommandé, en complétant avec les photos ultérieures,
on obtiendra un album des états avant/aprés.
Les visites sur le terrain
furent assez invasives, car les armoires ou tiroirs de bureaux
furent ouverts, mettant é jour le manque de 5S individuels.
Deuxiéme étape : la mise en
route effective des 5S
Les managers, agents de maétrise
et chefs d'équipes relayérent l'esprit et les techniques 5S
vers les niveaux inférieurs, formérent leur personnel.
Une fois les explications
fournies, les idées d'amélioration initiales, enrichies de celles des
nouveaux initiés, opératrices, techniciens et employés, furent
planifiées.
L'entreprise fut découpée en secteurs et la responsabilité 5S
de ces secteurs attribués aux différentes sections.
La direction émit les régles 5S, sorte de table des lois, précisant
les hauteurs d'empilement limite, la définition des zones de stockage
et diverses consignes.
Sur cinq mois, é raison
d'un S par mois, les différentes sections devaient mettre en
oeuvre les idées retenues.
Les premiéres actions
consistérent é nettoyer, trier et é matérialiser les zones de
stockage, couloirs de circulations etc...
Les progrés et la
conformité de l'action furent validés par une patrouille 5S
mensuelle.
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La patrouille 5S
Sous l'égide du
responsable qualité, certains managers, agents de maétrise ou chefs d'équipes
furent désignés é la fois comme responsables des 5S dans leur
secteur, mais aussi auditeurs lors des patrouilles. Pour intégrer
l'ensemble du personnel é la démarche, un roulement de deux opératrices
joignait la patrouille chaque mois.
La patrouille disposait de
fiches d'évaluation, qui étaient en méme temps le référentiel, issu
des régles 5S générales et de celles décidées par
l'entreprise.
A une paire de
patrouilleurs était désignés plusieurs secteurs é auditer. Deux
patrouilles pouvaient auditer un méme secteur. Le planning des
patrouilles veillait é ce que les auditeurs évaluent tous les secteurs
au fil des mois.
A la fin de l'audit, les
fiches d'évaluation portant les notes face é chaque critére et les
remarques éventuelles étaient mises en commun et discutées.
Le responsable qualité
recueillait l'ensemble des fiches et calculait pour chaque secteur, la
note globale obtenue. Le tableau récapitulatif des résultats était
affiché.
Des demandes d'amélioration
5S pouvaient étre émises au besoin, enjoignant des responsables
é se pencher sur un point précis, é répondre de maniére concréte
et avec un délai.
Troisiéme étape : la pérennisation.
Lorsque les 5S ont
été mis en oeuvre et que le systéme était compris et appliqué, un objectif
5S annuel fut assigné aux différents services, inclus dans
l'ensemble des objectifs qualité.
La moyenne des résultats des audits 5S mensuels devait au moins
atteindre cet objectif.
Le principe des patrouilles fut conservé.
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Quelques
écueils
Une condition essentielle
au succés é long terme des 5S est l'implication de la hiérarchie.
Elle doit y attacher de
l'importance, étre exigeante et appliquer une pression suffisante afin
que les penchants naturels de chacun ne ruinent pas les efforts
initiaux.
Il va de soi que la hiérarchie doit se montrer exemplaire.
Les entorses tolérées aux
régles 5S sont un poison. Car é terme elles tendent é décrédibiliser
la volonté de les maintenir.
Les référentiels définis
pour l'évaluation des efforts doivent tenir compte des spécificités
des services; les gens de la production poussés par leurs contraintes
se sentaient désavantagés par rapport aux gens des bureaux, pour qui
maintenir ordre et propreté était plus facile...
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