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roi_retoursurinvest

Parcours rapide d'une autre fonction des domaines de l'entreprise qui sont n�cessaires ou vitaux pour la fonction logistique. Nous allons utiliser la d�marche h�rit�e du module "informatique" par quelques exemples choisit. La plupart de documents sont en anglais, et une recherche est en cours pour de la doc. fran�aise. Les deux modules vus en ce moment sont sur ces pages: d'une part le RFP, et de l'autre le ROI, retour sur investissement.

outilsqualite1   wms_documentation_anglophone   documentation_gestionstock   documentation_logespagnole   auditoperationnel_log_synthese   rfp_demandedeproposition  

 

Quelques exemples de calcul du ROI list�es: En bas de page. Documentation en cours.

news La RFID encore loin du raz-de-mar�e 26.05.2010


Doc additionnel technologie RFID: auditlogistique_ameliorer_rfpmodele  rfp_demandedeproposition  roi_retoursurinvestissement  gestion_stock_wms   logiciel entrepot   traducteur

La version int�grale de ces document est ci-dessous, Traduction comme d'hab. via Internet. Partiellement mise en forme. Documentation pour permettre de ce faire une id�e de la d�marche. Documentation en cours. 25/06/2005

Technologie Groupe International  www.tgiltd.com

Retour Calculateur sur l'investissement

2004 Groupe De Technologie International
Tous droits r�serv�s

Traduction de l�anglais par : http://www.lomag-man.org 2005 VO:

Introduction

Cette �tape est critique parce qu'elle aide � �valuer et soutenir projet potentiel. Bien que ce soit technique normalis�e, beaucoup de chefs de projet ont trouv� ceci pour �tre un bloc de tr�buchement important parce qu'il exige g�n�ralement a calcul du retour potentiel du projet sur l'investissement (ROI). En raison de ces derniers les difficult�s, quelques chefs de projet peuvent ont m�me choisi de sauter cette �tape, et dedans le tour, peut n'obtient pas l'appui ex�cutif exig� n�cessaire de accomplissez avec succ�s le projet. La d�termination du ROI du potentiel du projet est imp�ratif en �valuant le projet global en valeur et donc en d�terminant si la poursuite du projet est dans le meilleur int�r�t pour la soci�t�.

Le choix de logiciel le plus r�ussi et les projets d'ex�cution sont ceux qui commencent par et finissent avec complet appui de corporation. La seule mani�re de r�aliser cet appui est de d�montrer comment l'achat de logiciel fournira la valeur � l'organisation. Il peut appara�tre comme ce concept est discut� � plusieurs reprises encore, et il est, mais pour a raison valide. L'appui de directeur et d'utilisateur est critique � une organisation s'engager dedans et embrassement de tout achat de logiciel d'affaires. Ceci se tient vrai pour tout le logiciel, si ce soit ERP, gestion de cha�ne d'approvisionnements, MRP/MRP II, entrep�t syst�mes de gestion, logiciel d'intelligence d'affaires, ou logiciel d'e-commerce. la �quipe de projet doit �tre soutenue par l'organisation dans l'ensemble ou l'�chec est imminent.

Comment l'appui d'organisation est-il obtenu ? C'est dit probablement plus facile que r�ellement fait � beaucoup de compagnies. Ind�pendamment du la compagnie ou l'industrie, appui est obtenue par le d�veloppement d'un solide cas d'affaires. Le cas d'affaires fournit des informations sur quel personnel et ressources financi�res que le projet exigera et � la fin ce qui le projet livrera. La mani�re la plus populaire et la plus facile de montrer ceci sur le papier est � produisez un cas plein d'affaires qui commence par le r�aliste et pr�cis calcul de ROI.

Beaucoup de lotisseurs de logiciel sugg�rent leur �ventuel les clients emploient un chiffre moyen de ROI bas� sur quels clients pr�c�dents ont �prouv� avec le logiciel ou le service potentiel en cours d'�valuation. Bien que ceci peut �tre acceptable pour l'examen initial du produit, il n'est pas acceptable pour soutenir un cas d'affaires. Ces compagnies de logiciel ne comprennent pas assez puits de l'organisation du client �ventuel pour savoir ce qui est applicable �l�ments et b�n�fices pour le calcul de ROI. Bien qu'instructif, ceux-ci des �valuations moyennes de ROI devraient seulement �tre employ�es comme d�marreurs de pens�e pour l'�quipe.

Une autre technique populaire de ROI doit employer l'industrie moyennes ou rep�res pour justifier le ROI du projet. Encore, ce n'est pas acceptable. La plaine et simple, chaque compagnie est unique. Les conducteurs de projet peuvent soyez semblable, mais ils ne sont pas n�cessairement identiques. Un v�ritable calcul de ROI si soyez bas� sur les sc�narios dans la r�alit� d'affaires qui ont tangible et r�sultats quantifiables pour lesquels le calcul de ROI peut �tre bas�.

O� on commence en calculant le ROI ? Il peut sembler comme assez un simple chargent pour n'importe quel comptable vers� bon mais le charger devient normalement un effort intimidant pour l'information moyenne directeur de technologie (IT). Avec tant de diff�rentes formules disponibles pour le ROI le calcul, comment le fait directeur d�terminent la valeur vraie de son potentiel projet de logiciel ? Il prend de la recherche et de la diligence, mais le charger soi-m�me peut �tre fait assez rapidement et fournira son fois de la r�compense dix.

Pour aider � cette �tape du choix de logiciel le processus, ce document fournit des conseils sur recueillir l'information pour se d�velopper le cas d'affaires et les diverses formules disponibles pour calculer le ROI. L'information additionnelle est disponible dans les documents suppl�mentaires dans TGI Trousse � outils De Choix De Logiciel.

Calcul Retour sur l'investissement

Projet Questions

Avant que l'�quipe puisse commencer � calculer un projet Le ROI, l'organisation doit r�pondre aux questions suivantes :

1. Ce qui sont les raisons de l'�quipe de consid�rer nouveau logiciel ?

Ceci d�sign� �galement sous le nom des conducteurs de projet. Ils sont les 'douleurs journali�res qui existent dans une organisation. Mettez de c�t� quelques uns lourds les utilisateurs du logiciel courant et leur posent quelques questions rapides sur ce qui elles consid�rez long ou probl�matique dans leurs fonctions impression quotidiennes. La liste se d�veloppera rapidement et continuera � se d�velopper pendant que le projet progresse.

Dans le choix de logiciel, cette liste a pu �tre pratiquement sans fin et pourrait incluez un certain nombre d'articles comme :

Am�lioration du logiciel courant Fonctionnalit�

Des Dur�es de cycle Plus efficaces

Capacit� accrue de rencontrer le client Conditions, I.e., EDI, conformit� marquant, d�lais d'ex�cution et livraison Windows, Fonctionnalit� D'E-Commerce

Visibilit� Am�lior�e De l'Information - D�sir pour des donn�es rapides et pr�cises ou rapporter pour la revue et la discussion de gestion

R�duction des co�ts d�op�rations

R�duction d'Effectif

Croissance D'organisation De Soutien

Un d�lai d'arriv�e au march� plus rapide

R�duction des erreurs fonctionnement

R�duction des sommes � recevoir exceptionnelles

R�duction en �critures et manuel Processus ou 'workarounds'

2. Quelle est la profondeur du projet ?

Ceci se rapporte aux secteurs et aux d�positaires fonctionnels le projet affectera. Maintenez dans l'esprit que ces secteurs incluent des individus tous les deux � l'int�rieur et en dehors de la compagnie.

Pour la plupart des projets de logiciel d'ERP, ces secteurs incluent :

Activit�s de comptabilit� et de livre

Fabrication, pr�visions, et �tablissement du programme

V�rification de l'inventaire et entreposage

Transport

Achat et comptes � payer

Service � la client�le, ventes, et comptes Recevable

Personnel Ex�cutif

Clients Externes

Fournisseurs Externes

3. Quel est le budget global du projet ?

Un �chec principal en �valuant le projet et fournir un cas pr�cis d'affaires est le manque d'inclure tout applicable co�ts dans le budget de projet. Le budget devrait exactement refl�ter le co�t total de la propri�t� qui inclut la premi�re ann�e co�te, des d�penses pour l'ex�cution, et l'entretien et l'administration en cours de syst�me co�te.

� un niveau �lev�, la plupart des budgets de choix de logiciel incluez :

D�penses pour le Processus du choix de logiciel

Permis De Logiciel d'ERP

Permis De Base de donn�es

Mat�riel

Serveurs

PCS D'Utilisateur

C�bles

D�filement ligne par ligne

Imprimeurs De Code � barres Et �quipement de Rf

Les permis de logiciel de tiers pour s'ajoutent dessus Paquets

Co�ts Continus De Communication

Installation de mat�riel et de logiciel

Gestion de projet

Formation Technique

Formation D'Utilisateur

Nettoyage et conversion de donn�es

Personnalisations et modifications

Rapportez Les Personnalisations

Honoraires continus d'entretien et de soutien

Co�ts Continus D'Administration De Syst�me

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Document d'analyse du budget de TGI de revue pour db�n�fice d'information sur l'affectation de ces co�ts.

4. Ce qui est estim� chronologie de projet ?

Pour d�terminer le ROI pr�vu, une chronologie de projet doit �tre estim�. Combien de temps chaque �tape dans le processus prendra-t-elle r�ellement ?

La r�ponse � cette question tombe dehors la port�e de ce document. Pour aider dans cette �tape, r�f�rez-vous au contr�le de processus de TGI documents de processus de liste et d'ex�cution qui fournissent une certaine norme d'industrie directives.

5. Ce qui est le potentiel b�n�fice du projet ?

Passer en revue les b�n�fices possibles a d�riv� � partir du projet aidera � calculer le revenu estim� utilis� dans le ROI formule. L'arrangement ce qui est procurable � la conclusion du projet est crucial de d�terminer la valeur globale de projet.

La mani�re la plus facile d'accomplir cette �tape est pour passer en revue les raisons d'original d'entrer dans le projet. Bien que ceux-ci les raisons peuvent �tre r�elles et la valeur immat�rielle en nature, beaucoup fournira �quipe une base pour mesurer l'b�n�fice financier possible d'un r�ussi projet. Maintenez dans l'esprit que l'augmentation du revenu peut provenir de toutes les deux a augment� ventes et une r�duction en co�ts. Les r�ductions des co�ts sont fortement souhaitables parce que elles sont un coup imm�diat au r�sultat inf�rieur nombres de l'organisation.

Co�ts comptables de inventaire r�duits

Valeur de temps d'argent pour des r�ductions d'ouvert Sommes � recevoir

R�ductions en co�ts de la meilleure qualit� de fret dus � Dur�es de cycle et taux am�lior�s de suffisance d'ordre

Co�ts de fabrication r�duits dus � plus longtemps Cadences de production et changements r�duits

Ventes accrues dues � am�lior� Sortie, service � la client�le am�lior�, et la capacit� de rencontrer le client Conditions

Effectif r�duit

6. Ce qui est le futur revenu produit du projet ?

Pour pouvoir en mesure � d�terminez le ROI pr�vu, le revenu potentiel produit � partir de le projet sera factoris� au-dessus de a p�riode sp�cifique. Une fois que l'horaire est d�termin� pour le revenu potentiel, l'organisation doit d�terminer les r�ductions des co�ts potentielles de revenu ou produit du projet bas� sur les raisons originales du projet et les r�sultats d�sir�s du projet.

 

Pour quelques organismes, ceci chargent peut se produire en raison facile de la nature de l'environnement existant d'affaires et de la grandeur des objectifs de projet. Pour d'autres, ceci peut �tre d� plus difficile au nature intangible des b�n�fices de projet. Si une organisation tombe dans la deuxi�me cat�gorie, un conseiller ext�rieur peut �tre utile en passant en revue objectivement le projet et mener les �tapes initiales de ce proc�d� de choix.

Les facteurs ci-dessus sont pass�s en revue et une fois r�pondus, la �quipe de projet peut commencer � comprendre la pleine port�e du projet, d�terminent la proposition de valeur que le projet offre, et calculent finalement le ROI global pour soutenir le cas des affaires du projet.

Formules de ROI

Le contraire � ce que certains peuvent croire, l� n'est pas un formule parfaite de ROI pour toutes les situations. Il y a un certain nombre de formules disponible pour l'usage dans le proc�d� de choix avec la formule correcte selon l'achat r�el, la structure d'organisation, et l'information disponible de projet.

Certains peuvent choisir d'ignorer le ROI enti�rement et de l'utiliser et approche bas�e sur la p�riode de remboursement ou le valeur nette (NPV). L'attention est n�cessaire en regardant seulement la p�riode de remboursement, parce que cette m�thode �choue � consid�rez la vie vraie du logiciel et ainsi tout le retour sur l'investissement. En raison de ceci, des calculs en utilisant le ROI ou le NPV sont pr�f�r�s.

Formule Standard de ROI

Ci-dessous la formule est la formule standard de ROI pour calculs d'investissement. C'est la formule de base enseign�e dans la comptabilit� 101 des classes et � moins que les conditions indiquent autrement, c'est la formule pr�f�r�e pour �valuer un futur IL achat.

ROI = B�n�fices/Investissement Nets De Projet

                                                                 Retour ou revenu

Calcul de ROI D'�chantillon

Pour cet exemple, seulement des b�n�fices r�els seront employ�s.

Ces b�n�fices sont des situations dans la r�alit� que TGI a d�j� rencontr� dans les r�alisations du produit de l'entreprise 21. Ils sont des exemples tr�s conservateurs qui peuvent �tre employ�s comme placeholders, supports pour la formule et g�n�rateurs d'id�e pour ceux passant en revue leur propre ROI.

Tangible Quantifiable B�n�fices

Taux accrus de suffisance d'ordre - se d�pla�ant � a le paquet enti�rement int�gr� d'ERP peut facilement augmenter des taux de suffisance d'ordre de 1%. Si les taux existants de suffisance d'ordre (ceci pourrait �galement �tre ligne taux de suffisance d'article) sont actuellement � 90%, un mouvement � seulement 91 % est une augmentation de 1% des efficacit�s ou d'un 1% diminuez en co�ts annuels de fret.

Fret annuel X 1% = b�n�fice annuel

Notez que ceci repr�sente un partiel b�n�ficiez, parce qu'il ne tient pas compte des diminutions en co�ts de la main-d'oeuvre de la main-d'oeuvre dus � l'augmentation des efficacit�s.

R�ductions De niveau De Inventaire - Historiquement TGI a �prouv� des r�ductions de niveau de inventaire aussi hautes que 50% dans un d�lai d'un an de l'ex�cution. Aux fins de cet exemple, beaucoup un plus conservateur l'�valuation d'une r�duction de 10% sera employ�e.

Valeur comptable courant de inventaire X 10% =B�n�fice annuel

Exp�ditions accrues par jour - beaucoup d'ant�rieurs les r�alisations ont connu une augmentation de 50% des exp�ditions par jour en dehors le besoin du personnel additionnel d'entrep�t. Aux fins de cet exemple, a une �valuation beaucoup plus conservatrice serait l'�pargne de 10% dans l'entrep�t global co�ts de la main-d'oeuvre de la main-d'oeuvre.

  • Co�ts annuels de la main-d'oeuvre d'entrep�t X 10% = b�n�fice annuel
  • R�ductions des co�ts De Comptes � payer - Les conditions �conomiques arrogantes demeurent constantes, les comptes � payer moyens le d�partement se d�pla�ant � un processus assorti bas� par syst�me re�oit le co�t significatif r�ductions en r�duisant le d�lai de fonctionnement du personnel de bureau et de combinaison. Un TGI le client a ramen� l'effectif de AP de 90 commis vers le bas � 5 commis en se d�pla�ant de a syst�me sur papier de sommes � verser au syst�me assorti de mani�re de l'entreprise 21's trois. � estimez les r�ductions des co�ts possibles, la meilleure mani�re serait de passer en revue l'annuel total Transactions de AP contre heures-homme annuelles pour accomplir ces transactions. � tr�s le mineur, une r�duction de 20% des frais g�n�raux de AP est facilement r�alisable en se d�pla�ant � un processus assorti �lectronique. On s'attendrait � un pourcentage beaucoup plus �lev�, si pas d'�limination le temps d'exc�dent dans compl�tement, mais une r�duction de 50% est une figure conservatrice.

  • Co�t d'heures suppl�mentaires annuelles de compte � payer x 50% =B�n�fice annuel
  • Augmentations qu'il a produites - se d�pla�ant au syst�me int�gr� qui inclut des donn�es entreposant, syst�mes interactifs d'aide � la d�cision, et l'intelligence d'affaires diminue de mani�re significative le besoin de sp�cialis� rapportez la cr�ation. Autre IT �pargne viennent de l'assistance aux utilisateurs r�duite et de beaucoup de fois m�me co�ts r�duits dans les honoraires annuels d'entretien pour le logiciel d�mod�. De fa�on g�n�rale, l'�pargne estim�e est conservativement estim�e approximativement � 10% de co�ts annuel IT de personnel.

    Annuel IT co�t personnel  x 10% = b�n�fice annuel

    Rendement de fabrication accru - gagner le contr�le de la production l'environnement est critique � un environnement de fabrication maigre. Int�gr� le bidon d'environnement rapidement a augment� des efficacit�s du programme de fabrication pr�s cadences de production rallong�es et fr�quences r�duites dans des changements de machine. Les r�ductions des co�ts moyennes de fabrication peuvent �tre n'importe o� de 10% � 30%.

    Client Accru Efficacit�s de service - en fournissant un ordre plus sup�rieur remplissez taux, vite acc�dez � l'information de client, la visibilit� pour inventorier des niveaux, et les r�ductions de la saisie de donn�es confond rapidement fournissez les b�n�fices de co�t, aussi bien que des am�liorations globales en client satisfaction. En fournissant un Internet bas� ou le client d'ecommerce centrez pour les enqu�tes et les r�ponses en ligne de client r�duiront rapidement les deux le client personnel de service et co�ts de communication. Int�gration et post-march� les efficacit�s fournissent presque des am�liorations de traitement sans fin de quantit� pour ligne de front repr�sentant de client. Comme avec plusieurs des am�liorations fonctionnantes, les r�ductions des co�ts de 10% � de 20% pour ce d�partement sont des �valuations conservatrices.

    co�t du personnel annuel de service � la client�le  x 10% = B�n�fice Annuel

    Exemple De Calcul

    Utilisation juste de quelques uns de les exemples �num�r�s ci-dessus, le ROI du potentiel du projet peuvent �tre semblable calcul� ci-dessous � l'�chantillon. Par exemple des buts un co�t de projet de $300.000 est fournis.

    B�n�fice Annuel

    Inventaire R�ductions De Valeur comptable

    $2.000.000 x 10% = $200.000

    Compte Annuel Co�ts Payables D'Heures suppl�mentaires

    $15.000 x 50% = $7.500

    Taux De Suffisance de L'�pargne D'Am�liorations De commande / Fret �pargn�

    $250.000 x 1 % = $2.500

    Annuel Total B�n�fice = $210.000

    Pourcentage de ROI

    $210,000 / $300,000 = 70% Annuel

     

    Pour le processus de calcul le plus facile, utilisez le mod�le Excel ROI de TGI dans le logiciel De Choix de Trousse � outils.

    Retour calculateur dessus Investissement

    Variations Alternatives De Formule de ROI

    Comme indiqu� pr�c�demment, la formule standard de ROI n'est pas une "une taille adapte tout le" type de calcul. Ci-dessous la liste de formules fournissent a pr�l�vement des nombreuses variantes disponibles pour calculer des retours de potentiel sur l'investissement s'est associ� au choix et � l'achat de logiciel.

    Formule # 1

    ROI = marge X Chiffre d'affaires

    Marge = (Revenu d'exploitation Net/Ventes) Chiffre d'affaires = (Ventes/Moyenne D'Actifs d'exploitation)

    Formule # 2

    ROI = (de revenu net + d'int�r�t)/valeur des capitaux ou de l'investissement

    Int�r�t = (1 Taux d'imposition fiscal)

    Formule # 3

    ROI = (Retour D'Investissement)/Investissement

    Formule # 4

    (revenu/investissement) x (Revenu net/Revenu) = Revenu/Investissement = ROI

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    Calcul Retour sur l'investissement

    Le facteur ajust� d'investissement est employ� � convertir l'investissement en co�t de remplacement.

    Formule De P�riode De Remboursement

    P�riode de Remboursement = Quantit� D'Investissement/�coulement Comptant net Annuel Formule Du Valeur nette (NPV)Zone de Texte: NPV = Year One Savings / [(1 + Discount Rate) x 1] + Year Two Savings / [(1 + Discount Rate) x 2] + Year Three Savings / [(1 + Discount Rate) x 3]

     

     

     

     

    Taux d'escompte = taux de rendement de l'investissement de l'organisation La formule assume la valeur de temps de l'argent pour trois ann�es.

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    �tudes De Recherches D'Industrie

    Diff�rentes r�ponses de corporation � l'industrie la recherche peut �tonner, mais elles offrent beaucoup d'information au sujet de la valeur du ROI et du niveau de la confiance en ROI r�el calculs.

    Diverses �tudes ont montr� :

    Seulement un tiers des compagnies calculent le ROI dessus tous IL investissements.

    De ceux qui calculent le ROI, pratiquement tous faites ainsi au d�but du projet pour justifier la d�pense de projet.

    La majorit� d'organismes croient les b�n�fices intangibles sont importants pour le ROI et ce les b�n�fices intangibles en ont besoin valeur du dollar assign�e pour l'utilisation dans des calculs de ROI.

    Bien que beaucoup luttent avec le ROI calculs, tr�s peu d'aide ext�rieure de recherche.

    La majorit� de professionnels se sentent leur Les calculs de ROI ne capturent pas la pleine valeur du projet.

    La majorit� de sensation de professionnels il est difficile de mesurer le ROI par-dessus les investissements.

    De ces compagnies qui ont d�pens� l'argent en Syst�me d'ERP :

    Moins que demi a calcul� un ROI sur le projet.

    de ce fait, il y a ceux qui , la majorit� indique qu'ils ont atteint leur ROI ou leur ROI �tait plus grand que pr�vu

     

    Calcul Retour sur l'investissement

    Conclusion

    Car les formules variables s'av�rent, il y a pas une ligne unique pour calculer le ROI du potentiel d'un projet ou � �valuer l�int�r�t de retour. Le meilleur de m�thode est de mouler une formule pour adapter au mieux l'organisation sans tordre les donn�es.

    Si vous ne trouvez pas un niveau confiance � 100% dans votre calcul de ROI, vous n'�tes pas le seul. Il y a beaucoup de m�thodologies d'�valuer le potentiel d�un projet et d�cision si le retour de projet vaut la peine pour l'investissement. Employez le ROI en tant qu'un des �l�ments de cet �valuation et non comme un facteur de d�passement.

    Traduction de l�anglais par : http://www.lomag-man.org 2005 VO :

    Source: www.tgiltd.com

     

    Quelques exemples de calcul du ROI list�es:

     

    roiexemples\exemplescmNucleusResearcSupplyChainROItool.xls Calculateur sous tableur Excel. an.

    tauxdinteret.pdf Echantillon des taux d'int�r�t

     

    Software Selection Project Timing Chart & Checklist

    roiexemples\ERP_Software_Selection_Checklist_and_Project_Timing_Chart.xls

    Glossaire e-business: glossaire_ebusiness.pdf  Voir aussi la page globale d�di�e aux Glossaires et Dico.

    Les 5 Facteurs � consid�rer pour une migration de gestion de stock informatis�e. an. et fr.

    ..\roi_retoursurinvestissement\the5FactorsUpgradewms_fulltxt_web php

    the5FactorsUpgradewms_fulltxt_web.htm  page Web

    les5FacteursMiseaNiveauduwms_fr_cmplt.doc Version Fran�aise, traduction minimale, non format�e.

    roiexemples\the5FactorsUpgradewms.doc Version originale Format Word

    roiexemples\the5FactorsUpgradewms.pdf PDF

    Roi Calculator: Demand Solutions :: Features :: The Real ROI Calculator

    Retour Calculateur sur l'investissement

    SoftwareSelectionROICalculations.rtf Anglais

    retour_s_investissement_convrt_fr.doc Fran�ais

    exemplSoftware_Selection_ROI_Calculations.pdf Format PDF, Anglais.

    Source: www.tgiltd.com


    news La RFID encore loin du raz-de-marée rfid-evolution
    Instantanés Techniques
    Démontrer le ROI dès le début de la chaîne de valeur et bien prendre en compte les coûts d'optimisation des infrastructures informatiques en plus de celui ...

     

     

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    Site, remerciement � : http://www.techgroupintl.com/index.html

    D�finition:

    INTEGRATION AND TESTING (IT) For Software, the verification and validation of performance, timing, interface, and interplay of Hardware to software and Software to software Configuration Items under full system mission profile loading. IT is the third phase in the Software Development Cycle.

    INT�GRATION ET D�TERMINER (IT) le logiciel, la v�rification et la validation de l'ex�cution, de la synchronisation, de l'interface, et de l'effet du mat�riel au logiciel et au logiciel aux articles de configuration de logiciel sous le plein chargement de profil de mission de syst�me. C'EST la troisi�me phase dans le cycle de d�veloppement de logiciel.

    26.05.2010 10:52
    

     
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